当我和产品团队工作时，试着做的第一件事就是让他们停止思考他们的工作——作为一个收集和记录需求的人。事实上，我尝试让他们尽量放弃思考这方面的需求。大多数需求不是实际的需求，剩下的更像是约束。

于是，我试着让产品经理从两个关键维度去思考产品定义：

未满足 VS 未意识到的需求

维度一，你正处理的问题是要解决一个未满足的需求还是一个未意识到的需求。

未满足的需求是客户清楚意识到的问题，且他们正对现有产品感到失望。每个行业这方面的例子不计其数。大多数“好”产品满足了这方面的需求。一个更好的搜索引擎，一项更好的音乐服务，一个更好的导航系统。从观察用户开始使用一个产品开始，也有一些伟大、简单的技术来识别这类未满足的需求。

另一方面，未意识到的需求（也叫“潜在需求”）是一些解决方案——客户可能根本没意识他们有这需求，直到他们看见或者体验过该解决方案才意识到。例子有数码视频录像机、平板电脑、语音控制、自动驾驶汽车等等。

受客户启发 VS 受科技启发的解决方案

维度二是解决方案的来源：受客户启发还是受科技启发。

如果你走出办公室，真正地了解你的用户和客户、观察他们的困扰和需求，你通常会遇到提供更好方案的机遇。我时常能从看到的任何地方发现机遇，通过观察人们尝试使用他们的手机或者电脑，尝试为公开的职位寻找合格的候选人，尝试买一辆车，尝试文件分享及合作。

解决方案的另一个来源是使用技术本身。我们经常寻找新的技术使新的更好的方案成为可能，来解决客户存在的问题（无论是意识到的还是没意识到的）。无论是利用传感器、移到云上、新电池技术或者新发明的算法，这其中的每个都有可能产生新的更好的解决方案。

定义产品的未来

在所有优秀的产品团队我看到的主流行业趋势是受科技启发的解决方案在增加。这些新技术的二阶结果，增加了处理未意识到的需求的解决方案。例子包括传感器和连接设备等，它们开创了创新的新的重要领域。许多技术正为解决长存的未满足需求给团队提供了更好的解决方案，还有许多技术使客户无法想象的解决方案成为可能。

我一直认为只有在工程师、设计师和精通技术的产品经理直接与客户在他们熟悉的环境中进行交流，才能产生奇迹。这是因为组合促进了所有维度的需求（未满足的和未意识到的）和解决方案（受客户启发的和受科技启发的）。

备注：

传统的市场调研：就像你希望看到的，客户感受到的是客户调查和典型市场调查在本质上限制了我们去解决未满足的需求。就现状来说还好，但是不见得要去鼓励或区分。这和销售驱动和市场驱动的产品很相似。原因之一是瀑布式的方法阻碍了大多数创新的发生。瀑布式会从“解决方案区间”中分离“问题区间”。首先定义“市场需求”，接着想出符合市场需要的解决方案。如今我们如何做产品，一个重要的变化之一就是我们打破了问题和解决方案之间的距离。不巧，这也是为什么现在的产品经理必须比过去的更懂技术。

约束：当我拒绝将特定利益相关者的需求作为需求之外，毫无疑问每项业务都有非常现实的约束。在大公司，利益相关者代表了这些约束中的大多数。市场营销与品牌有关，销售与分配有关，法律与合同有关，金融与成本有关，等等。创造产品的挑战之一是我们不仅仅要创造客户喜欢的产品，同时也要在业务的约束范围内创造产品。产品经理必须了解这些约束。

译者： bennachen 原作者：SVPG

转自：http://article.yeeyan.org/view/434366/384067