编辑导语：To B产品经理的工作有时需要涉及多个方面，从产品策划、产品设计、需求分析，到产品运营、项目管理等，这些方面都有可能需要产品经理参与。本篇文章里，作者结合自己的实际经历，总结了自己作为To B产品经理的那段时光，一起来看一下。

在腾讯做产品经理已经3年多了，而这3年多只做了一个产品。然而，我还将这个产品从诞生做到“光荣”退休，彻彻底底地经历了一次“产品生命周期”。这对于一名产品经理来说，也是难得的体验。

对前面几年的产品经历总结一下，也做个纪念，毕竟我们曾经都为此毫无保留地奋斗过。

一、诞生

接触这个产品的诞生，我还是一个甲方客户，来听腾讯云峰会的产品发布，当时只觉得这个产品就是我们需要的，回去就按照发布会上的内容，写进了我们的需求清单里（纯讲我们要什么，至于为什么要，不知道，哈哈哈）。

也许是机缘巧合，有个机会就刚好加入了这个产品团队，来的时候发现原来的一半人员已经去了另外一个BG。

曾经作为甲方的我，深刻地体会到，客户自己想要什么，但不知道客户真正的需求，需要我们的售前架构师一点一点帮着分析、拆解、指引，挖掘出真实的客户需求，提供的产品（服务）真正能帮客户解决问题和带来价值。

这样做一方面可以真正给客户带来收益，另一方面也可以给后端产品团队减少一些坑。要学会分析客户需求，辨别伪需求，挖掘真实需求；客户想要的，可能并不是他说出来的样子。

二、过程

刚来，不知道干啥，就啥也都干。

1. 产品策划

开始接触就是产品策划的活，先从梳理产品功能清单开始，然后再看看产品规划，跟进基本需求，写需求文档；然后跟着导师到处开会，对接外面需求，与其他团队产品交流等等；同学也探索新的方向，做容器的调研和容器产品的开发；反正就是一通全接触，每天忙的不亦乐乎。

2. 需求分析

最开始的需求都是项目招投标中被别人控标的需求和项目现场客户反馈的需求，多，真心多。那么多需求，人只有这么多，团队每个人每天都满负荷工作，经常加班，也只能这样，慢慢分解，大的难的需求，分几期去做；简单的小的，快速安排；每天都跟着一群大佬们学习各种新的知识，然后理解，再产品化，毕竟云技术并没有那么简单。

慢慢地成长后，自己可以更加明确什么是真需求，什么是伪需求，哪些是需要做到主线的，哪走定制开发就可以了，从跟从学习，逐步转向天天跟各种人员“扯皮”。

3. 竞品分析

晚上睡觉前必看行业相关新闻信息（公众号推送），对行业的发展要有敏感度，能迅速抓住要点；看看业界发展方向等等。

4. 版本规划

从最开始的5系列版本，到最近的7系列版本，几乎每年进行一次大的迭代，从最开始的底层升级到整个产品前端重构、交互设计，从2个平台到4个平台；一直在追赶，一直有做不完的需求，每次打开未做需求清单，每次都有增无减，债多了不愁。

后面习惯了，也不急不慌了，按照团队的节奏来，根据优先级，逐步安排，慢慢也学会掌握和把控产品节奏。

版本规划全流程管理

5. 产品设计

为了提高效率，设计各种原型模板，让产品原型设计实现拖拉拽，TAPD跟踪，设置符合团的管理模式，让需求变更有记录，测试bug有记录，优化有记录等等。

大模块的需求，一定要输出完整的需求文档，一方面便于开发，另外也为后续使用提供记录；小的需求点，为提高工作效率，直接记录改动点和约束条件等信息；根据不同需求，灵活应变。

6. 产品运营

对于一个toB的产品，做出来了，没人知道没人用，是完全不行的，通过慢慢接触，发现在整个业务团队那边，知道我们的产品的人很少很少，这可急坏了我，各种增强影响力的事情，全安排上。

• 运营公众号，每周发一篇技术文章；公司内部KM写文章介绍产品相关情况；
• 业务团队拉咨询群，定期更新产品能力，解答问题；
• 配套文档标准化准备起来（得益于原来单位对文档高质量要求，将优良传统带过来，形成了标准与规范）；
• 企业云盘共享知识库、wiki知识库、腾讯云官网的团队建设、到后面的云知平台、iwiki知识库，哪哪都有我们的身影；
• 运营小助手、产品定价、上架磐石、上线云官网等等，约业界的一些科技媒体写专访稿，数不清了，经过一通乱操作，所有能推广的方式，基本都用了，也都接触了。

后面团队逐步就形成了一套完整的产品运营方式；也能借助公司资源，去做更多有效和高效的事情；最后跟公司的PR团队，公关团队，逐步形成完整的合作模式与流程；由孤军奋战的草台班子到有专业人士支持，心安，也学到了很多推广与公关相关知识。学无止境嘛，啥也学一点，总没有坏处。

感想：所有的结论都是从摸索与实践中，一步一步总结出来的；自己经历过的，永远都比看到的，来的深刻。

7. 市场宣传

可能团队一直比较独立的原因，我们团队每年也有个5次左右对外参加峰会的机会；然后我就从一个只是参加过峰会的人，变为组织主导峰会，还顺利地将峰会办到了加拿大、欧洲、美国。

• 峰会开始前，需要与供应商谈判权益、签合同、走公司流程；找设计师设计展台搭建展台，准备各种站台的物料、宣传方案与活动；组织团队人员出去演讲；
• 峰会开始时，在现场站台给大家介绍我们的产品，卖力的宣传，一天下来，口干舌燥，站到腿断；
• 结束后，整理剩下的物料，没人给我们写PR稿，就自己写（PR稿需要讲究实效性，往往都是希望会议一结束立马就能发，所以一般都是白天站台，晚上赶稿），反复确认稿件，没问题了就找媒体宣传；

一个人全流程无死角跟进，反正啥啥都干。

还记得第一次参加峰会前一天晚上因为宣传册上有个错别字，然后紧张到一晚上没睡，想各种办法解决问题，一路加急，赶在第二天峰会开始前，拿到了新的宣传册，这才松口气。

哈哈哈哈，这个经历让我后面对看到只有是对外的官方材料，都非常紧张、严肃，不能有任何差错，我固执地认为这代表的是腾讯的形象。

8. 标准与资质

toB的产品，能售卖，有个首要条件就是要满足各种官方资质，不获取资质，你可能连售卖的资格都没有。

所以，这条路又开始了，前前后后，跟公司团队沟通，跟测评机构沟通，完成产品的资质测评。

我们团的资质也成了整个腾讯云获得资质最多的产品之一吧。有的时候，产品经理得完成从沟通协调到测评到证书输出全部过程。记得之前搞了个测评，团队实在抽不出人来做，只能顶着头皮硬上，刚好这个测评需要的材料和涉及的面很广，一个人找材料整理材料（过百个）内心无数次崩溃，但还是坚持下来，测的时候，战战兢兢，最后完成了测评。

在这个团队，每个人身上类似的事情都很多，大家好像都有三头六臂，每个人都是超人；还有一个故事是，为了过一个很重要的测评，因为时间紧迫，我们的研发小哥哥抗着交换机飞到现场，发现现场的测评环境机架需要靠抢，差点要打架了，幸好研发同学说他壮，冲过去放好服务器，没人敢挤他，哈哈哈。

9. 项目管理

当时产品已经对外落地的项目已经有30来个，需要有人要组织跟进每个项目的风险、问题；组织团队例会等，因为中心没有项目经理，自然这个活又到了我头上，来着不拒，也搞了一段时间项目管理，长此以往，基本对团队的项目情况也都了解，项目中有啥问题，也好及时转有需求，在产品中实现；此情况再后面招了一个高级项目经理后，我就彻底解脱了，撒花。

10. 财税法

我也不知道产品经理为啥会去做财税法的事情，反正就是做了；三年中签的合同几十个，还有国际合同（做过的人就知道有多麻烦了），负责中心的各类预算的申请与管理等等。

虽然不是专业的，毕竟做了这么多，多多少少对财税法的基本情况还是了解，至少公司的各种合作流程，也都是趟了个遍，啥事情产品经理都能干，也可以干的好。

11. 中心文化

作为中心的大管家，家嘛总得有活动，所有这个“家”里啥时候搞活动，搞什么活动，也得都操操心，真的习惯性的这个团队什么事，都感觉是自己的事，现在养成了去哪吃饭都看看，有没有包间、适不适合搞活动等等。

我相信，每做的一件事，都对自己的产品生涯起到了帮助，接下来的工作中，面对问题思考会更加全面，做事方式方法更加成熟，感谢自己所有的经历。

也总结一下，一个toB产品经理应该有的基本能力 ，只有经历，体会可能才会更深刻。

以前实习的时候，带我的领导就说，“当产品经理是一件很操心的职业”；不操心，能做好一个产品经理吗？会有产品经理的使命感与责任感吗？

不知道这种状态还会不会持续，感谢这段宝贵的经历，也感谢这个可爱的团队；再见，新的开始，大家都会越来越好。

有兴趣的同学，可以针对产品经理要做的事一起讨论讨论，如何成为一个具有核心竞争力的产品经理呢？

作者：孔海兰，腾讯CSIG高级产品经理

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