编辑导语：心智模式在一定程度上影响着产品经理的能力边界，而成长型心智模型可以让产品经理更富有执行力，和拥有持续面对挑战的能力。那么，应该如何升级产品经理的心智模型？本篇文章里，作者就心智模型的分类以及心智模型升级策略做了总结，一起来看一下。

产品经理的三大核心能力：学习力、洞察力、创新力，今天就来聊一个非常有意思的话题：心智模式升级，先看一个真实案例。

一、案例分析：一次大厂产品晋升经历

两年前，我正在头部互联网企业担任创新事业部的产品负责人。当时团队人员还不是很多，可是随着业务的发展，产品团队的规模逐步扩大，于是我们将团队组织架构从原来的 3 个部门拆分成了 5 个，这就意味着两个部门的负责人岗位存在空缺。

从人才发展和组织激励的角度出发，与公司管理层讨论后，我们最终决定直接从内部提拔管理干部。那么面对这么多候选人，我到底该提拔谁呢？

为此，产品委员会与 HR 团队协助组织了一场全公司层面的公开晋升活动。通过对候选人的专业能力、管理能力和实际业绩产出等关键维度进行评估，最终我们筛选出了 4 位非常优秀的同事。这时，我又该如何决策？

然后，我们又做了一次深度探讨，最终决定将心智模式作为辅助评判标准。也就是说在实际评估时，我们不仅评估几位候选人的工作能力和业绩产出，还评估他们的工作底层驱动力，最终做出选拔决策。比如如何面对他人批评和既得利益、如何应对工作挫折和挑战等。

从上述案例，我们不难看出心智模式对产品经理的重要性。

从某种意义上讲，人与人之间的差异说到底是心智模式的差异。一个人的心智模式是否成熟会直接影响我们的工作和生活，决定了我们的人生终极意义和所能获得的幸福感。

而对于一名产品经理而言，能否持续升级心智模式，是我们与他人拉开能力分野的一个关键要素。

二、心智模式分类

根据人们应对外在环境变化的决策机制，我们把人的心智模式分为固定型和成长型这两种，如下图所示：

图1：心智模式分类

由图可知，固定型心智模式的人往往一成不变、畏惧挑战、遇到困难容易放弃，这类人只注重短期利益，因此常常会错失机遇。成长型心智模式的人总是用动态和发展的眼光看待一切、具备长期主义价值观、坚持自我反思和能力迭代，这类人擅长迎接挑战，并抓住机遇，所以更容易在不同领域中获得成功。

在很多互联网公司，产品经理经常被比作火车头，因为产品经理就像火车头一样，需要极强的牵引力拉动团队，并以长期视角找准产品定位，最终带领项目团队将产品快速推向市场。

而固定型心智模式的产品经理在产品推动落地过程中，一旦遇到困难和挑战很容易放弃，这样很难产生强大的团队牵引力。同时因为思维僵化和短期利益至上，使得他们很难从全局视角找准产品定位，也就很难持续打造出有竞争力的产品。

因此，产品经理必须从固定型心智模式升级为成长型心智模式，只有这样才能构建强大的团队牵引力和产品方向感。那具体如何做到呢？且往下看。

三、如何升级心智模式？

对于心智模式而言，其底层是认知模式和思维模式，认知模式代表我们如何理解这个世界，思维模式代表我们如何思考、决策，以及如何行动。因此，心智模式升级的过程也就是认知升级+思维升级的过程。

图2：心智模式升级

1. 认知升级

在认知升级过程中，主要分为三个阶段：归零心态+反思、吸收知识+拓宽认知边界、接纳新价值主张。

1）反思：归零心态、吾日三省吾身

在面试时，面试官往往会在尾声问这么一个问题：“你是如何评价自己的？”而很多人往往会忽略这个问题或者草草作答。实际上，在面试时，这个问题至关重要，因为此时面试官旨在考察我们的自我认知能力，也就是说是否具备自我反思意识，能否准确定位自己的优势和不足。

因此，从今天开始，请你在每天临睡前问自己几个小问题：今天我有哪些收获？哪些事情我做对了？哪些事情我还可以做得更好？如何优化？通过每日反思，不断优化工作技巧、持续打磨产品细节，相信你会收获意想不到的职业惊喜。

2）吸收：广泛吸收知识、拓宽认知边界

著名心理学家戴维·邓宁发现了一个著名的心理现象——邓宁-克鲁格效应（The Dunning-Kruger Effect），也叫达克效应（D-K Effect）。他将人的认知发展分为了 4 个阶段，如下图所示：

图3 ：邓宁-克鲁格效应

在图中，我们可以看出自我认知水平越低的人，认知偏差越大，越容易自我膨胀（站在愚昧之巅）；反过来，自我认知水平越高的人，认知偏差越小，越容易自我超越（走上开悟之坡）。

比如在日常工作中，我们常常会因为某个需求的实现方式与研发工程师吵得面红耳赤，这个问题的本质在于双方对同一事物的认知偏差大。因为研发工程师是技术思维，主要从研发架构的完整性、功能实现的角度思考问题，而产品经理是业务思维，主要从业务架构逻辑，用户体验路径思考问题。

如果双方能够同步拓宽认知边界，比如产品主动了解研发架构和数据流，研发主动熟悉业务架构和用户体验，那么双方意见达成一致的可能性就会大得多，产品也就能按照原计划准时上线。

从图 4 中，我们还能得出：绝大多数人还处于不知道自己不知道的阶段，这也是成长最慢的阶段。

随着产业互联网时代的到来，产品经理所要掌握的知识正在呈指数级增长，也就是说我们不知道的东西会越来越多。为了不断提升产品能力，打造产品壁垒和核心竞争力，我们必须怀着开放的心态广泛吸收身边的新知识、新领域、新技能，不断拓宽认知边界。只有这样，我们才能成为一个有思想、有深度、能独当一面的人。

图4：认知升级逻辑图

3）接纳：与人深层次互动、接纳新价值主张

如果说“吸收”能很好地帮助产品经理获得客观领域知识，那么“接纳”是获得主观经验知识必不可少的途径。通过接纳他人独特的思考、行动和观点，我们可以习得宝贵的历史经验，从而避免出现一些常识性错误，少走弯路。

下面我们先来看一个有关移动游戏公司 Supercell 的真实案例。

Supercell 将游戏通用的核心引擎实现了标准化和中台化，并通过典型的 2~7 人独立小团队形成了业务前台，这种中台系统架构使得 Supercell 快速推出了新产品，并不断通过市场反馈试错，最终打造了四款现象级的游戏产品，创造了每年高达 15 亿美金的利润。为此，马云于 2015 年带领阿里高管团队前往芬兰赫尔辛基的移动游戏公司 Supercell 进行访问，学习他们的成功经验。

Supercell 的系统架构模式给参加此次拜访的阿里高管们很大的震撼，回国后，阿里高层们开始深入研究 Supercell 的成功模式，反思阿里产品技术体系存在的问题，并将阿里组织架构进行了快速调整和升级，同时将系统解构为“大中台-小前台”的组织机制（也就是说大量通用的业务标准化能力形成业务中台，不同业务线之间的数据打通形成数据中台），并将业务能力和资源进行充分复用，最大化数据应用价值。

正是因为阿里高管接纳了移动游戏公司 Supercell 的新主张，学习了 Supercell 的系统架构模式宝贵经验，才使得阿里的大中台、小前台的系统架构模式最终被行业广泛应用，并且创造了电商、金融、物流等领域一个又一个的奇迹。

因此，在这个信息流通速度如此之快的时代，产品经理应该牢牢抓住这个红利，通过自我反思、吸收新知识和接纳他人，不断增加新信息、拓宽自我认知的边界，达成认知升级。只有这样，我们才能在产品之路上不断精进，设计出有灵魂、有调性、有价值的产品，成为行业顶尖的综合型产品人才。

2. 思维升级

在谈思维升级之前，我们先试着了解一下大脑的运作规律。

行为经济学的泰斗人物、世界上最有影响力的心理学家之一丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》一书中提到，我们的大脑存在两个思维系统：系统 1 和系统 2。

系统 1负责快思考，根据直觉下意识处理简单关系，通过自动化程序执行大脑指令；系统 2负责慢思考，它具备很强的复杂事务分析能力和逻辑推理能力，能通过理性思考做出正确的判断和决策，如下图所示：

图5：人类大脑的运作机制

实际上，我们大脑的运作机制是能不思考则不思考，也就是说大多数的时候系统 1 才是大脑的运作主体，而系统 2 很难被启动。如果我们只调用系统 1，则很容易做出错误的判断并产生错误的行为；如果我们调用系统 2，则能产生正确的控制力和决策力。

因此，思维升级的核心是调用系统 2，并让大脑通过逻辑分析做出正确的决策判断，最终采取正确的行动。那产品经理该如何调用思维系统 2 呢？这就需要产品经理坚持深度思考，形成底层思维模型。

下面我提炼了 4 个底层思维模型供你参考，如下图所示：

图6：产品径流深度思考框架

1）批判性思维

在线教育平台的核心竞争力主要体现为内容的丰富度和质量，因此，在设计主页时，产品经理往往会使用大量的内容进行堆积，希望以此形成产品竞争优势，这样做真的合理吗？

反过来思考后，我们发现这样做有可能会影响用户体验，比如增加了用户的内容选择范畴、产生了更长的用户购买决策路径等。因此，最终我们采取的解决方法是基于用户搜索行为及兴趣挖掘，为用户推荐更精准的内容，以此提升购买转化，圆满解决了这个问题。

下一步行动指南：带着批判的眼光看待一切，凡事总是反过来思考。

2）本质思维

比如微信之所以能成为移动端中的一款现象级产品，是因为微信之父张小龙掌握了沟通的本质——效率。为此，他放弃了与腾讯叮当语音合作的机会，专门成立了一个独立的微信语音团队，通过专攻语音技术各个环节来提升用户的沟通效率。也正是因为张小龙看到了人性的本质是渴望被关注、被赞赏，所以微信朋友圈才能很好地满足人们的分享欲望，快速形成内容社交生态，最终成为微信商业化不可或缺的基石。

因此，我们可以说微信为用户提供的极致产品体验，正是本质思维的结果。

下一步行动指南：凡事多问几个为什么，深究其本质，避免流于表象。

3）全局思维

在滴滴出行的调度系统设计中，如果我们只考虑乘客利益，只派距离乘客位置最近的司机接单，则会引起司机收入不均衡，从而导致运力流失。

因此，我们必须综合考虑乘客的出行效率和出行体验需求，以及司机的收益需求，以此确保司乘双边同步增长，这就要求产品经理设计智能调度系统时树立全局思维，站在全局的角度看问题、想办法、给出决策。

最终，智能调度系统就是兼顾了司乘体验和平台收益，通过用户位置、用户评价及用户轨迹预判用户出行意图，并综合司机信用、口碑、收入金额、距离等要素实现了智能派单，保证了全局最优。

下一步行动指南：系统性、结构化梳理问题，将关联要素考虑其中，避免顾此失彼。

4）终局思维

早期，京东投入了大量资源布局供应链及物流系统，因为在短期内很难看到盈利点，所以当时的京东广受行业质疑。而正是因为京东创始人刘强东具备长期主义价值观，使得现如今的京东市值已突破万亿港元，京东物流估值预计高达 134 亿美元。

在当时，国内并不像国外已经拥有了非常成熟的物流体系。京东创始人刘强东正是预判到了电商领域的核心竞争力是供应链能力，用户体验最关键的要素是商品质量和交付效率，所以制定了自营和 POP 店铺的品控策略，并自建了一套物流体系，在保证商品质量的同时还为用户提供了高效的线下交付体验。最终，京东就是通过“快”攻占了用户心智，形成了产品壁垒。

下一步行动指南：坚持长期主义价值观，避免短视。

由此可见，一个人的心智模式并不是一朝一夕形成的，需要经历一个漫长的演变过程，因为中间会受到很多外在因素的影响，比如我们所能触达的信息渠道、成长环境、独立思考能力等，而正是这些外在因素的一次次影响，最终形成了个体的心智模式。

四、小结

这一讲我们重点介绍了心智模式升级，并通过认知升级和思维升级两个方面阐述了如何将固定型心智模式升级为成长型心智模式。

这里给你留一道思考题：你正处在哪种心智模式？固定型还是成长型？为什么？你打算采取哪些行动升级心智模式？欢迎你在留言区与我进行互动、交流。

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