编辑导语：作者B端的产品经理，要基于这个行业理解的大背景下去了解公司的业务全局。本篇内容是了解公司的业务全局，结合核心方法论，去理解公司的行业和业务全局，从而可以输出行业的大图、业务的大图，和业务的组织关系图，提高行业洞察能力与业务能力，希望能给你带来收货！

上一篇文章我们是分享了我们自己在一个公司业务当中所负责的领域，基于这个领域我有什么理解，然后构建我们自己对所负责领域业务的理解和洞察力。最主要的是我们要去学习业务模式，然后逐步建设负责领域的全局理解，提升业务的思考和判断力。

这部分主要内容是基于这个行业理解的大背景下，我们怎么来去了解公司的业务全局，然后公司核心的业务链路，我们可以梳理出来可以参考的一些基本的方法论，然后同时可以输出行业的大图、业务的大图，然后和业务的组织关系图，所以这是我们今天的核心的学习的目标。

我们今天核心的目标是了解公司的业务全局，然后再去看看我们的核心方法论是什么，所以我们在这个大纲里面的话，本篇文章讲第三四部分，就是我们怎么来去理解在一个行业当中，一个公司它的业务全局是什么样子的，然后这个过程的话实际上他是一个持续验证不断去做调整和优化的一个过程。

1. 价值所在：洞察业务的重要性
2. 洞察行业：如何学习一个行业
3. 洞察业务：如何理解业务全局
4. 关键方法：洞察、抽象、验证

一、洞察业务：如何理解业务全局

那么往下走一走我们到第三部分，洞察业务就是从理解一个业务的全局开始，我们还是这个核心分析思路分为三个部分。

业务分析思路：关键场景—》核心业务大图—》组织与业务关系

第一部分的话，看关键的场景，就是这个业务。如果你公司有好几个业务的话，我们先挑其中一个完整的业务，业务线的概念就是一个完整的业务流程、完整的一个商业，然后拎出来也可以单独作为一个独立的公司运作的业务线。

我们看一下作为一个业务怎么来做分析？

第一部分先看关键场景；

第二部分去找核心的业务大图、找核心的业务链路；

第三部分是业务最终会基于组织上面去做承载，比如说业务会有业务的部门，不同的业务部门扮演不同的角色，我们领域服务的是哪一个角色 、哪一个业务？

我们把这些关系梳理清楚才有可能帮助我们后面去做整个服务的过程当中，明确到底服务的是谁。我们还是以刚刚的行业餐饮外卖为例，我们来做逐步的拆解，在这之前我们先来思考一个问题。

1. 小互动：想一想？

什么是O2O？ 大家对O2O的理解是什么？

线上商机加线下场景的结合，Online To Offline 也可能是Offline To online。线上预定、线下提供服务，线上消费、线下体验。

但记住不一定是高频刚需，它只是Online To Offline的其中一个特征，O2O核心的就是Online To Offline。

还记得我们之前有一张图叫做线上跟线下的连接，有个互联网能力的渗透。

其实O2O的话，就是一个线上线下的连接，怎么去把这个能力渗透下去创造一些新的场景跟新的机会。

我们再回到餐饮外卖的例子，餐饮外卖是O2O的一种场景，它其实本身也是Online To Offline，所以我们结合着这个概念来梳理一下，餐饮外卖一个大场景是什么？

首先结合我们之前分析过的人货厂的概念，是可以组合在一起来说明外卖业务到底是什么？

人是什么？是用户，然后这个用户从哪里来呢，其实它到比如说饿了么这个app端上 对这个厂子来讲人就来了，然后货是什么？货其实是商户以及商户所提供的餐品，或者说在新零售的品类里面就是以商超便利的等等品类或者水果之类的这叫货。

有了人，有了货，那Online的是怎么把人跟货连接在一起呢？

online就是在线上嘛，那有了一个app，外部怎么来获取更多的流量、使各种营销玩法能够让用户到这个app上来Online？然后商户怎么来Online商户？

BD能够把商户搬到线上来，然后让这些商户把他的商品搬到线上来，这个货也Online了。当人跟货产生一个交易的时候，也是online产生的一个在线交易，下了一个订单，然后做了一个支付的动作，当这个订单再往下面走的话，就开始去做物流的配送了。

物流配送的时候，其实就要跟Offline产生交互关系，这个Offline会在哪里产生交互关系呢？其实有几个连接。

第一个的话是你商户获取到订单他会做接单动作，然后出餐，那出了一个产品之后配送的团队会跟商户来去做一个连接，是配送这个货的骑手取餐了，取完餐之后的话他会把这个货送到用户手里面，所以配送骑手会通过Offline的角度，然后给用户有个交货的动作把这个餐送到用户手里面，当然这些所有的Offline的信息都会同步到线上来，同时同步给商户跟用户去看订单的整个状态。

所以其实我们可以看到说，上面这一条其实都是online的，用户online，商户online、交易订单online。Offline的是啥呢？ Offline的是当这个货去做一个货的转移的时候，然后呢 有什么样的能力可以做转移呢？货通过配送，配送然后把这个货送到用户的手里面那这实际上是一个转移 这是一个Offline的概念。

这里的话其实是有几个连接点，第一个是BD跟商户要有一个连接，因为BD要跑到线下，把这个线下的商户搬到线上来，这一个线下到线上。

然后用户也要连接，用户从原来直接到店里面线下去点餐到现在不需要到店里面直接用APP去下单，实际上就是有一个线下转线上、线上转线下的过程。

当他形成一个订单的时候，这个时候骑手跟商户之间是有一个连接，通过订单把他们串起来，这个时候的话一个线上订单又变成了一个线下的这个实物，这一个餐品通过骑手做了链接，然后骑手又跟用户做了链接，把这个餐用送到用户手里面，实际上是这样的一个概念。

所以通过这种解读的话，就算我们不了解这个外卖的业务是什么，这个产品背后长什么样子，这个产品应该有的一个核心能力，不管这些其实我们也能画出这张图，这就是一个业务上面一个大的场景的概念。

讲清楚了一个业务之间的流转，所以我们先去考虑的是什么呢？

就是你不管是不是产品，你是不是做B端产品的，你甚至都不是产品，实际上你想一想这个业务，你深度思考一下，你也可以把这张图画出来，这就是我们第一步我们先去看我们整个业务的大场景是什么，我们怎么来去理解外卖业务当中的Online To Offline人货厂的一个概念，我们找到这个主要的业务场景，那我们看看核心链路，为了支撑前面的这个业务往下去跑，他业务的核心链路有哪些呢?

• 业务核心链路
• 商业拓展：招商、入驻、经营——》商业营收（需要销售业务的能力支撑）
• 支撑能力：物流管理、骑手管理
• 通用能力支撑

2. 业务核心链路

第一个的话肯定会有一个业务整体的链路。业务的整体链路无非就是基于这个定位，然后用户找到一个门店做了一个交易的动作，然后下了一个订单之后的话，物流去做配送，最后结算，这是一个最核心的业务链路。

我们刚刚讲到餐饮行业的时候，餐饮行业不管是互联网行业还是线下行业，它所有业务核心那部分的价值流转都是有其他的辅助能力去做支撑的，那放在外卖业务当中的话它也是一样的，这是我们的核心业务链路，为了支撑这个业务链路，我们也有其他的模块。

3. 支撑能力：物流管理、骑手管理

那比如我要保证我整个物流履约能力能够做流转，那我一定要对物流本身的各种运力要去做管理，对骑手我要去做管理，然后定一系列的业务规则，能够把这一帮团队和一帮的业务流程，一帮的业务规则都要管清楚，所以这一定是一个很核心的支撑的能力。这是有非常强的业务价值的支撑能力 这部分的话叫做整个支撑这个最基础的业务链路上去跑。

4. 商业拓展

第二个支撑的话会有一个叫做商业拓展的东西，那商业拓展里面的话包含说我们是从一个用户、一个商户之间产生了一个订单，但是对一个平台来讲它其实是一个大盘，基于这个大盘的话，我最终怎么活下去？因为企业平台最终还是要营收、还要赚钱、还要活下去的。

这里就包含一个方面，我怎么来去做整个生意的基础，我怎么把这种店搬上来，基于这个店搬上来的过程当中，我怎么来去做商业的营收？我的商业模式是什么？我应该收谁的钱？怎么收？收多少？所以商业拓展的过程当中，商业化的那部分就是最终来保证我的商业模式能够真正在反哺到我的企业当中达成盈利的目标。

然后在商业的拓展的过程中，我还需要有销售业务团队的支持，因为这些店他也不是平白来的，那怎么来去驱动这些店能够跟我建立合作关系，达成合作的关系之后我能获得营收的一系列的收入以及在这过程当中我还会提供很多服务和管理，我应该怎么来做呢？

这个时候我就需要有个销售的业务拓展的能力来去支撑，真正来去落地这些事情 所以这是整个商业拓展 所以这一大块的话都是非常核心的跟业务的发展、业务的可行、然后业务模式的成立密切相关的这些能力，

5. 通用能力

除了这些之外的话作为一个公司的运营，他也会有一系列的通常的支撑能力，比如说像这些都是通常的作为一个品牌、作为一个公司都会演示出来的一些支撑的能力，所以这是整个的业务的大图。

这个业务大图里面的话我们要讲清楚的是整个业务的全局，他应该是什么样子？他的核心又在哪里？然后每个模块跟其他模块之间的关系是什么？谁是主的关系？谁相对来讲是属于支撑型的附属的关系？

但是很多时候很多成长是说怎么来驱动这个业务跑的更快，其实来自这些支撑跟业务密切相关的支撑，所以实际上他们之间的关系都非常重要，只是在不同的阶段，可能公司的发力点会不太一样，这是我们找到了这个业务大图的所谓的核心的链路跟支撑核心链路的其他的这些能力，然后那我们找到了业务的链路。

我们去看看这个组织跟我们的业务又是什么样的关系，比如说我们基于一个公司 我会面临的是很像左边的这种有很多团队、有很多部门 然后有很多不同的部门 他们要去做的是一些事情，比如说像有很多销售的团队，然后有各种运营的角色的团队 ，然后有一些比如说像这种法务、财务这些团队。

如果我们只从组织架构来去看的话，我们其实找不到他是什么意思，我们要尝试针对这些所有的业务团队和一些支撑的服务的团队来去做一些梳理，把他们之间的关系定义清楚，所以比如说通过这种方式的话，我们可以理理，不管它部门有多少实际上它可能就是有几类，一类的话可能就是产品跟研发，它核心来的支撑整个系统业务落地的。

还有一类的话就是职能支撑的，就是我刚刚说的只要做一个公司他通常都需要的一些能力，这部分的话可能他会帮助业务，但是他不是直接去驱动业务发展，不是直接定义业务规则的人，他是从公司经营的视角 公司运营的视角来去做一些辅助，去做一些管控，做一些规范的。

当然如果说有些公司的财务很厉害，财务可能直接就来去定义了一些运营的规则，比如说我财务直接去定义了运营当中的一些补贴的玩法、营销的一些玩法之类的，这种话我是理解为他不仅做了职能支撑，是财务直接去做了一些运营的工作，所以大家要根据公司的实际情况来去做定义。

6. 为什么财务来去定义？

财务定义我只是举了一个极端的例子，一般情况下比如说营销玩法，不是财务来去做定义的，其实是有一些专门跟营销相关的一些运营部门，比如说类似商户运营、销售运营这种，也就还是运营部门去定义的。

我猜测有些公司如果他们的运营角色有一部分能力缺失，财务是会直接去做了一些运营的动作，所以这就是我刚刚说的不是财务要去做运营预算的管控，而是财务直接跳到了业务当中去定义了运营到底怎么玩。

虽然他们部门是财务部门，但他做的事情不是财务的事情，他是跳到了运营的领域里面做的是运营定义的事情，所以我的建议是不要跟着部门去走，不然的话你会很困惑，所以你要跟着领域去走，无非就是部门跟领域之间的那种应试的关系会持续发生变化，但没关系，你的对业务的理解和思考和你的很多见识一定要跟着领域去走，然后你跟组织之间有关系的时候 你能更容易去找着说运营的策略、运营的定义、运营的规则应该谁来出，你去找你就可以很快的去找到对应当的部门。

然后就是职能支撑了支持的一部分，那为了支持整个业务去跑的时候，其实我们还会有一个运营的角色，运营角色它是核心来定义整公司实际的运营规则、运营玩法、运营策略，那这部分的话我是简单分为几大类。

一类的话就比如说他是比较偏整个B端的运营，然后可能也有一些就会叫做中台运营或者说后台运营等等。

然后c端的运营的话，也会有一些比较偏围绕整个用户营销的一些能力规范 ，还有一些的话可能会有其他的跟着你们的业务去走，但他也比较偏定运营规则、定运营流程、定运营的一些策略的等等，这是比较偏运营的这些角色，运营本身它是定规则，但它不是直接自己就去发展业务的人，所以一般还会有直接去发展业务的人，比如说有一些偏销售的团队，BD销售团队的话他们可能会根据自己销售的范围去做一些定义,

所以不同的销售范围的领域的话，可能会有一些自己基于这个销售范围的比如说做新零售的或者专门做ka的,然后他们的这些维度就是比如说新零售的话可能基于一个品类来定，所有的新零售的品在我这里去做。

ka的话，可能是基于一些大的品牌的概念，比如说所有的大品牌、大客户都在这个团队去做维护，所以这是跟业务销售的时候他又会有不同的这个维度来细分，所以其实这些维度上面的话我们就可以定义出来说有哪些是属于基于运营的角度上来去做整个公司的业务规则，又有一些的话他是说基于这个业务的规则之下 他会拿着这个规则，拿这些资源，然后他会有自己的销售拓展的团队直接去挖掘市场。

然后就是服务商户、管理商户等等，这也就是比较偏线下这种销售的团队 ，他的属性就会更强一点，所以我会基于这个角度把你餐饮外卖的核心能力抽象出来，然后你们也可以去抽象一下你们的这个组织跟业务之间的这种定位关系是什么，基于这些关系的话，其实在你服务的这个领域当中，可能你是更容易去找具体可以去做合作的关键的角色，而不仅仅说你们所有的人可能对我来讲都是一样的角色，能够区分出来说哪些是真正跟我所服务的这个领域是你更加密切的，有哪些是说我其实是通过他再去获取到背后的信息，然后来帮我去的支撑的。

我举个例子，比如说我在做B端中后台的时候是b端中后台，核心服务的是以整个商户+销售的运营能力为支撑核心的，所以以这个事要来去看的话，首先我基于这张图，我最关心的其实是首先是B端整个运营，基于内部的一些运营的定位。

比如说专门运营商户、销售的，还有运营一些其他基础数据和开店管理能力的，那这些对我来讲的话他们可能都是基于整个公司来定运营策略比较核心的这个角色，我会先看他们，同时的话，我不会直接只看他们，我还要去看这些业务团队，为什么呢？

因为这些业务规则最终是要去落到这些业务团队上面的，业务团队本身买不买单 ？业务团队在执行落地的过程中有没有问题？我还要去跑到这里去看的，所以对我来讲最关键其实是我在做B端中后台的时候的这个视角，那我会明确说我跟他们之间的关系是什么？我从他们身上去获得什么样的信息？又从他身上去获得什么样的信息？我服务的时候不是只跟着他跑，我其实背后核心最终还是要落到他们身上去服务的。

其实背后还有一层，比如说商户，那商户本身的话不在我的组织当中去体现，所以这张图里面的话就跟商户没有直接的联动。

二、分析思路—关键方法图

1. 关键方法

第一部分我们抽关键场景，就刚我们画的那个大场景Online To Offline那个场景。

第一是我们要做抽象的思考。

第二的话去找关键的连接点，就是Online 之间各个模块、各个领域有没有什么的连接？Online To Offline之间又有什么样的连接？然后找着这些关键节点，这些关键的连接对我们整个场景的构建就非常重要。

第三个的话去看价值的流向。价值流向里面的话，比如说我们一般讲供应链的时候，我们会有资金的流向、物品的流向，然后信息的流向，那我们看自己的业务当中可能不完全等同于他供应链的这种流向，那我们就看说这个核心的价值载体是什么，它到底是怎么流转的。

比如说可能在电商行业当中，钱的流行形成了一个订单，然后支付，钱什么时候去从用户流到商户？钱的流向跟物的那个流向，这两个就是非常关键的，那物的话就是要去看从什么时候商户出餐，出完餐之后骑手什么时候去接这个的单子，拿到这个餐什么时候把这个餐具送到了用户的手里面，实际上就是一个物的流向，所以我们要去看整个价值流向是什么样子的，你能讲的清楚价值流向，讲的清楚关键连接点，你的大的场景基本上不会跑偏的，一般情况下也不会有什么遗漏。

2. 核心业务大图

第二的话是看这个核心的业务大图，核心业务大图的话，第一个就是先看主要的那个链路，就是我们刚刚抽象的那个中间的主要链路。

第二的话一定要不要遗漏的是支撑的视角，包括业务直接的发展的视角和作为一个公司运营的支撑的视角。

第三的话看业务发展，业务发展就是你发展的驱动力来自于哪里？这个驱动力是跟着公司的发展阶段去走的，然后有些公司在创业初期他这个所谓的业务发展重要的是先保证业务的链路和他商业的可行性，然后到一定阶段的话，比如说开始规模化增长的时候，就要看他规模化增长背后的驱动力是来对哪里？

有些可能来对自销售团队，必须要有销售我才能管他那往前面去跑，有一些可能是来自于系统本身的效率，然后有一些的话可能会来自比如说基于我现在的业务的这种领域我有了新的扩张，原来针对这个商户我只能服务于1，然后我现在还可以服务1+2+3，我的服务能力有了提升，所以要去看一下业务发展的核心的这个能力到底是什么。

3. 组织与业务关系

第三部分的话就是去看业务和组织间的关系，这里的话我讲的是首先我建议大家不要完全跟着部门走，跟着部门走呢是一个相对人家比较短视的，为啥呢 因为就是那你可以去理解业务，你可以去理解业务跟组织间的关系，但是你的整个产品的架构不要跟着组织去走，因为组织会一直会发生变化，

比如说你的产品架构，你对业务的理解都是这个组织、这个部门干什么，所以你要做什么，那部门会经常发生调整，你对业务的理解你也不可能经常变化，你应该理解的是那些领域的东西，无非就是那个领域里面有一些部门你会以他为核心去做的，还有一些部门就是手伸的比较长或者说那部分现在没人做，那个部门就先做了 所以呢他会伸到那个领域当中去，所以这是我的建议。

三、小互动：想一想

然后那我们来想一下，你现在是不是明确了公司的业务大图？如果你公司只有一个业务的话不是业务大图或者说你所在的那个业务线你业务大图清晰了没有？有没有明确的核心的业务链路 然后对到了业务跟组织之间的关系是不是清楚的，就是你像那个业务大图里面的话主要有哪些部门，然后哪一部门做哪些事情，然后他出了哪些规则 哪些决策，他的角色是什么样子的

我觉得公司角度层面上面的话 你们不需要把所有的规则都理出来 公司的大图是帮助你们更好的去往上理解一层是整个公司的核心链路，核心的价值和每个部门之间的关系大概是什么样子的，然后你们也能比较好的去找着自己在哪里， 这是先做一个基础的认知 比如说你你像每个模块里面说那个具体的营销的规则然后运营的玩法之类的 你都把它理出来就太细了，你要深度去理解那个领域的时候再去梳理就ok了。

大家也可以不用完全讲出来说你们的具体业务大图业务链路是什么 你们可以先自己做一个判断，现在是不是真的明确了所在那个公司或者所在那个业务的业务大图，核心链路啊组织关系啊。

四、电商行业缺乏D端是不是比较危险

电商你有D端的话直接去接四通一达也ok，O2O的话就去看一下如果不自建的话，有哪些基于O2O的及时配送的那些能力不一定非要自建，你要看一下如果你自建的话成本还是挺高的。

D端是delivery， D端就是物流配送，自建物流成本很高，可以接达达，蜂鸟这种现成第三方的能力。你可以看一下自建物流真的太重了，只有大平台才有能力自建，而且要订单规模、用户群体足够的，然后他也可以给予一个完整的骑手运营的管理。

大公司的话，我的建议是你们不用完全都理解，你们可以往上理解一层，就比如说你如果理解不了公司全部的，你就理解一下你所在那个业务大概是什么样子玩的就行，如果公司业务很复杂的话那就慢慢理呗，因为你一个业务能理清楚，别的业务你也可以理清楚。

五、公司项目制怎么了解业务全局

公司项目制的话我觉得梳理主链路就可以了，但是主链路去梳理的时候也不要忘记，不要只梳理你提供给客户能力的主链路，可以尝试把他们在做的那个业务本身的主链路梳理一下。

比如说你做了一个项目，然后项目支撑说我要帮他做一个电商平台，然后我就只梳理电商平台那套能力，你可以尝试去处理一下他们客户整个业务的到底做的是啥的，一个产品支撑不同的业务这部分的话，我觉得是这样子的我们今天先理的是业务的链路，但是不代表说，这一个业务的整个链路就只有一个产品，如果多个业务链路的话，我有多个产品也不是的，就是我们到后面去梳理整个产品框架的时候，你要去考虑前面框架里面有哪些可以支撑多个业务的玩法，抽象出来一些中后台的能力与中台能力来去兼容这种不同的玩法，

所以大家可以先把产品的框架体系先放一放，先去考虑业务，就我们现在最主要是提升业务的理解，价值流向我指的是那个，简单来讲价值流向是什么呢？就是这个价值载体是啥，比如说我花钱买啥的，其实你看啊外卖当中的外卖和电商当中的价值 流向，其实就是供应链当中的一个是货、一个是钱，我把钱买家给了卖家 卖家把货给了买家 就是这个价值流向的概念。

六、一个业务线是包含b端、c端吗

一般情况下，b端、c端核心就是一个业务线当中又有买又有卖，那就是给买家用的，一般就是通常意义当中的c端，给卖家用的就是B端，你可以简单这么来理解，如果有买卖的话，企业管理系统的价值流向没有那么强。

如果你是一个企业服务的话，其实是属于一个saas的服务产品，你提供了核心是服务的能力，业务链路里面不是非常强的交易属性的，他没有什么特别的价值流向，你唯一跟他产生价值流向的就是如果这个企业要去买这个服务，他再给我钱，他才能去用我这个服务，这个是直接的价值流向。

价值流向的东西我刚讲就是 嗯 有交易属性吗没有交易属性的话你可能这个就是不用重点参考

我觉得就是如果不在这个行业当中 或者需需要持续的去消化之后才能理解就是 我觉得你现在虽然没有特别理解我觉得你没关系了最主要是一种思考模式 你其实你带着问题，然后再去思考的话，我觉得可能对你来讲成长会更重要，就怕就是你不知道那个问题应该在哪，你现在没有答案都没有关系。

七、给B端提供业务解决方案怎么洞察业务

我觉得如果是给B端提供业务解决方案，可以考虑把B端的你所服务的业务的场景梳理清楚。如果做的是saas产品，那saas本身的那套能力我觉得可以抽象,但是那部分的话可能没有那么强的行业本身的属性。你们自己提供了很多产品的能力,但是如果你要深度去理解说我的这套能力到底怎么来就服务给客户？实际上是你跳进去帮他一起梳理他的整个业务，然后你去理解他的业务才有可能给他输出更好的产品能力，所以不一样。

我刚刚讲了很多是以自己本身做在线交易的平台，然后怎么来梳理业务 如果是做saas产品的话 就是要去跳的你所服务的那个B端的商户当中去看他们的业务大图应该是什么样子的 然后再去考虑怎么来建设。

八、线下业务搬到线上来，业务发生很大变化，过度时期该怎么梳理

我觉得可能最主要是先不管怎么搬，可以先考虑的是整个业务现在是怎么做的，然后再去考虑整个业务当中哪些是可以线上化，然后线上化的过程当中理解透彻所谓的这种线上的能力到底有哪些，这些能力对线下又有什么样的影响，但是整个做生意的本质应该还是不变的，如果我们还没有理清楚的话，我的建议是先去做整个线下的就是完整的业务的梳理，再去考虑哪些可以线上。

九、线上本地化部署未来的趋势是如何

如果从整个B端的产品角度上来去考虑的话，我觉得一方面是现代所有的服务的能力可能从原来单纯去玩流量营销的一些玩法能力上面的话，要做经济化的这种拓展，流量营销的玩法能力上面的话要去结合现在市面上流量营销玩法的能力，这是一个方面。

第二个的话是对商业本身内部的经营管理的能力也有深度，所以这部分的话可能也会逐步落实下去。举个例子，比如说原来的话可能你只管把用户拉到店里面来，你不管店里面到底是怎么经营管理的，现在可能对店本身的经营管理也是需要有一套的能力来承接。

第三是saas本身的服务的领域可能也会发生一些新的变化，原来最容易被看到的服务领域可能已经被saas提供了，还有一些可能一开始没有那么容易做的一些行业，比如说相对有点重的实业的行业或者说某些垂直领域的行业还没有人切入的，像这种的话可能会是saas的承载的空间，但是最主要是看你们现有的能力能不能延展过去。

企业核心业务链路，主要链路去找的就是你先去看业务，然后通过关键场景去抽象找场景，基于场景之后再去抽业务链路，有业务链路之后再去看周边的支撑有哪些，大场景里面去抽业务链路，你有业务链路抽完之后的话，看看旁边的支撑能力有哪些，业务发展是需要什么样的驱动

十、关键方法：洞察、抽象、验证

最后一步的话就是关键方法。

再跟大家来总结一下，业务思考第一个是洞察，洞察的话就是一定要是从宏观到微观，然后宏观的话如果大家觉得不要太宏观，从你的领域当中往上一层再去看那个宏观，然后再逐步到微观，所以他是这样的一个逐步层层深化的过程。

第二个话就是抽象本质和核心，这个时候的话其实就是要去贴近业务，就是你不要站在旁边看，你还是要把业务当中去理解业务到底在干什么 每个环节、每个部门，然后业务的核心输出的这种价值到底是什么？

然后这个过程的话实际上他是一个持续验证不断去做调整和优化的一个过程。

这个口诀可以教给大家，高-低-高，浅-深-深。

高-低-高就是先高，往上去看一层叫高，低的话就是往你的领域当中再去看一层，然后再高是看完你自己的领域之后的话，再往上去看一次，可能对整个全局的理解又会不一样，所以我刚刚说了他其实是从上到下，从下到上是一个反复的过程，反复去做坚实才给你完整的去理解完你的这个全局的业务。

浅-深-深一定是匹配高-低-高去做的，浅的话是指你去做高的时候你不用特别全把所有东西全部理解清楚。你高的时候你是往上看一层嘛，最主要是你在去做高的时候可以先浅的去理解全局，做低到自己的领域当中再深度的去理解他，然后你再往上做高的去看一层的时候再深度的去理解全局，是这样的一个概念。

可能大家从一开始去理解的时候，从自己的领域往上去看那个所谓宏观的东西是高的一层去看的，但是这个时候也别指望说一次去看到所有的东西，然后看到非常深刻，也不需要你先拼全局，然后有一个很相对来讲比较全、比较浅的认知也ok的。

当你到你自己的业务当中深度的往下面下钻去理解的时候，这个时候一定要是非常深刻的去理解透彻。理解完之后的话再往上面去拔高一层，这个时候可能你对全局的理解会逐渐变得深刻，是这样的一个概念。

十一、《B端产品经理如何洞察负责领域核心，诊断业务痛点》总结

最主要是如何来去学习一个行业，学习一个公司的业务的全局和业务的链路，然后有一些可参考的基本方法，最终能够输出一个行业的大图、业务的大图和业务跟组织的一些关系图。

这样子的话大家基本上对公司在干什么，然后公司的价值是什么，自己所在的业务干什么，业务的价值是什么，然后业务跟部门之间的各种关系又是什么能有一个相对来讲比较全面的一个认知。

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