编辑导读：在漫长的职业生涯中，产品经理如果想要在职场中活得更高阶的职级，需要什么样的能力呢？本文作者对此发表了自己的看法，一起来看看吧。

我之前写过一些文章，但这些都是在用方法论，去告诉大家我认为应该怎样去做产品的。

但经过一年的沉淀，我渐渐认为，现成的方法论对我们影响非常有限。

因为每个人的方法论其实都是自己总结出来，都不太一样，而且大概率只对自己有效，所以方法论只能给我们一点启发，不太可能会给我们直接的提升。

与方法论相比，通过在工作中的持续实践，提炼出自己的产品观，显得更为重要，因为产品观是我们做产品的态度与风格，是直接逐渐影响到产品的思维方式。

所以后续的文章，我也会尽可能减少方法论的描述，更多地跟大家分享我在产品中的理解与思考。

因此今天的这篇文章，是我认为在我近一年工作中，最重要的，并且以后也会持续践行的产品观点分享给大家，希望也能引起大家的思考。

今天要将的是以下三点：

• 不明确的需求不做
• 通过竞品找到最优解
• 设计用户提不出来的需求

接下来，我将详细给大家说明，为什么这三点如此重要。

一、克制：不明确的需求不做

“一切以用户价值为归依”

这是前两年腾讯产品方法论中一直强调的一点。

在产品迭代的过程中，我们会不断地收到来自各方的诱惑，一旦我们被诱惑所蛊惑，没有按照合理的发展路径去规划和迭代，就可能给用户造成不可估量的后果。

因为我们，则是保障用户价值的最后一道屏障。

去年年中开始，我开始逐渐收到一些来自产品的负面反馈，有说产品难用的，用骂我不懂设计的，甚至有建议我们换个产品经理的。

后来复盘后，才渐渐承认，原来的我，做了不少无用的、奇奇怪怪的需求。

而我也逐渐意识到，如果我继续毫无节制迭代需求，除浪费资源外，这款产品很可能被我一手做“死”。

从那之后，我就决定了，产品一定要改变，而改变从“改变口头禅”开始——把“收到需求”变成“这个需求先不做哈”。

一开始，我们的拒绝需求的态度收到了各方的投诉，甚至闹到了老板那里，说我们业务支持不到位，导致业绩受损。

但随着我们持续地、有理有据地解释，业务部门也理解了我们，理解到如果我们都不做坏人，确实对产品造成不可逆的危害。

而我们拒绝地需求，大多来自于以下三类：

1. 场景不明确的需求

用户，是我们需求的大部分来源。

因为我们是做saas产品，所以我们现在有线上线下两种渠道去开拓市场，因此我们每天都会收到很多客服和销售提出的需求。

但这些需求往往都会经过反馈者的加工，甚至直接变成该怎么做的方案后，再给到我们。

此时我们要先忽略方案，而去挖掘他们的真实场景。

我们通常会反问他们“客户在什么时候会使用这些功能，希望通过这个功能用来解决什么问题？”

这时，有些销售或客服可能会不耐烦，他们就会直接说：“客户就是需要啊，你做了他就买了。”

或者是“如果不改，这个客户就不再续费了。”

但即使出现这种“业绩绑架”，我们也不能怂，一定不能妥协。

因为无论是客户还是销售，他们都并不是专业的产品人，不会像产品一样去思考问题。

他们只会提出他们认为可行的方案，但这些方案，几乎都不符合客户实际使用场景的，也不能真正解决客户想要解决的问题。

所以，如果他们说不出具体场景和解决问题的需求，都先一律不做的。

不做，就不会错，但做了，后面发现不对，是很难删除的。

在这里，我还想对初入产品的小伙伴们多提一句：如果后面想做偏用户类的产品，一定要做有话语权和决定权的一方，尽可能避免进入项目制的乙方团队。

因为乙方不具备对产品的决策性，当我们缺少对产品的话语权时，久而久之就会产生惰性，从而缺乏在产品的思考，最终变成一个只会给研发提需求的传声筒和只会画原型的工具人。

2. 拒绝无法提高效益的需求

需求中，还有较大一部分是来自各个业务团队提出的，业务团队通常是市场、运营、销售、渠道等部门，他们也经常会提出一些“能够提高产品效益”的需求。

这类需求，不能因为对方把业绩焦虑传递给你了，你就放过它们，更不能因为某个功能点很小，就“顺手”做了。

还是那句话：不做，就不会错，但做了，如果不对，是没办法撤回的。

那么我是怎么评估他们需求的呢？除开明确介绍需求背景和目的之外，我还有两点小窍门，跟大家分享下：

1）预设效果

所谓预设效果，就是给他们一个假定的结果，来看需求方是否真的把这个功能的效果想清楚了，从而有助于能够帮助产品评估是否要执行。

之前我们团队的运营给我提过一个需求，说想要要在产品上增加一个埋点，并数据平台上增加一列数据。

我当时反问她：为什么要增加这个，对你们业务有什么帮助？

然后运营解释了一通，说会得到什么数据，根据什么数据计算出什么结果，以此来证明这个数据对业务有什么帮助。

此时，我意识到她并没有正面回答这个问题，因为她说数据得出的结论，但并没有解释后续的动作。

都说数据是指导后续的动作的，但她的回避只能说明说明她在刻意的回避问题，因此这个功能可能对他们业务没有实际的意义，可能仅仅是“觉得有用”。

于是，我用预设数据继续问她：那假如最终这个数据得出的结果时30%，你们会得出什么结论，做什么方式去优化数据，达到什么效果才算是有效？如果是70%呢？

最后她说她再回去想一下。

上面这个例子说明，如果对方不能明确说明得出数据后，会如何影响到后续的运营策略，那么这个需求大概率就是伪需求，或者是还没想清楚具体要用来做什么。

那这样的需求，就得拒绝对方。

2）保证收益

这个其实对产品来说比较简单，但不建议常用。

一般会在双方都无法顺利沟通，当对方态度非常强硬，而且我们已知投入成本较大，同时又有领导在场的时候，让他们能否保证收益。

其实就是让需求方提供评估报告，即实现需求后，多长时间内，通过什么方法，预测能达到多少收益。

这个评估报告，就好比古时候打仗，将军立下的军令状。是否有效呢，不一定，但起码能有人为结果负责，也能看出需求方的决心和态度。

3. 领导脑洞大开的需求

在工作中，偶尔也会收到来自领导需求。

在接到领导需求后，也要勇于直接跟领导沟通，明确背景和问题。

如果发现需求对产品和用户的影响较大，除了敢于拒绝之外，更重要的是要掌握拒绝方法。

我拒绝领导的方法比较简单，就是把问题抛给领导去决策。

可以自己做一些分析和评估后，从产品角度评估需求的有效性，同时结合资源不足、人力不足、收益不明确等让领导难以拒绝的理由，来询问领导可否把优先级适当降低。
相信只要是一个合格的领导，在面临抉择时，是拎得清的。

二、对比：透过竞品找到最优解

当我们明确到版本要落地需求之后，就需要设计方案了。

我在这里分享一个我一直在用、能够快速提高自己产品设计能力的方法——向竞品学习。

产品设计的能力，除了需要大量的思考实践之外，还需要在工作中进一步加深对业务的理解。

所谓业务理解，就是对当前行业和产品中，对用户、需求、场景知识认知，这需要持续不断的深化。

业务某知名大厂的CEO曾提出过，“抄”是最快解决问题的方法。

我其实比较认同的，因为在特定的情况下，抄是最快的，因为你能看到的，都是别人经过深思熟虑，反复权衡过才上线的，你想的问题别人都想过了，你遇到问题别人都已经解决了，为什么不直接用呢？

我们要避免重复造轮子，要学会站在巨人的肩膀上，去思考分析问题。

当然，以上观点的前提是，要保证竞品跟我们是在同行业，垂直的竞品关系，并且面对的用户和要遇到要解决的问题都是比较类似的时候。

而总的来说，向竞品学习分为三步：

1. 独立思考方案

在设计之初，不要看任何竞品，因为在设计之初你就看过竞品了，那它就会持续在你脑海中影响你，而最终设计出的方案，可能跟竞品差不多。

这里一定要先独立思考，这是我们超过他们的前提。

如果是初入行业，刚开始设计方案如果不知道从何入手，可以参考一下我之前发表过的这篇文章

——《超硬干货：如何把需求变成产品方案？》

但如果已经知道如何设计方案了，就先独立把方案设计完。

2. 对比竞品的方案

在完成方案设计后，我们把想好的方案和竞品对比。

最快的对比方式就是成为竞品的用户，去使用产品。

分析对比设计的不同点，再针对不同点，反推用户、业务场景和需求，看这里的差异性是不是由于需求根源不同引起的。

如果根源一样，我们再来思考，我们和竞品设计的方案哪个更好，为什么好。

通过这样的对比，我们既能快速缩短与竞品之间的差距，也能发现我们的不足，后续才能设计出更好的方案。

3. 尝试找到更好的方案

这步也是我们快速成长很关键的一步，我们要尝试在两个或多个方案中去取其精华，把产品之间的优点融合起来，最终设计出一个超越竞品的方案。

三、创新：设计用户提不出来的需求

这个点很难，也很玄，也是我今年以来，一直在思考的问题，并且也还没有明确的方法，但我还是想跟大家一起交流下。

我认为，创新分为小创新和大创新，小创新其实就可以通过第二点——向竞品学习，来得到更优解，但这里的创新，仅仅是产品方案上的创新。

而大创新，则是我们产品是否更上一层楼，能否对竞品进行降为打击的创新。

并且这种程度的创新，其实是无法通过用户反馈收集的需求，用户是提不出来的，我称之为场景拓展型需求。

通过对现有用户分析，挖掘当前目标用户潜在的核心需求，通过拓展场景的产品方案去满足用户。

这里举一个微信的例子。

当用户对微信认知还是即时通讯工具的时候，用户能提出的需求就是发微信、发语音、打语音电话、打视频电话等。

但真正帮助微信实现用户量跨越的，是朋友圈，让微信摇身一变，成为一款熟人社交工具；而再让微信实现用户量再次跃迁的，是漂流瓶，让微信也能成为陌生人社交的工具；再后来是微信支付、是公众号、是小程序，让微信逐渐成为一个平台、一个生态、一种全民的生活方式。

而朋友圈、漂流瓶、摇一摇、公众号、小程序、甚至视频号这些功能模块，其实都不是用户提出来的需求，因为这些需求，用户根本不可能提出来。

这也是为什么张小龙被誉为产品大神的原因。

微信团队发现了用户更底层的需求，并对需求在产品上进行场景拓展，从而实现产品升级，实现产品的创新。

那究竟应该如何做到这样的创新呢？很抱歉，我当前的段位，还达不到。

所以我现在能做的，就是多看、多想、多思考、多学习，如果大家对这点有其他思考，欢迎在评论区留言交流。

四、写在最后

这篇文章的三个点，前两个是我一直在用，并且已经收到各方认可的方法。

而第三点，则是我去年末开始尝试去思考突破的点。

在这里再简单总结下：

• 不明确的需求不做。我们做产品得学会克制，知道哪些该做，哪些不该做，不该做就不做，不做的事情永远不会错；
• 对比竞品找到最优解。不要羞于去模仿，所有的大师，一开始都是模仿过来的；
• 多尝试设计场景型拓展需求，尝试突破自己，突破产品的边界，才能创造出伟大的产品。

其实，这里说的这三个其实都是很简单，很浅显的道理，但是正因为简单，很多人却做不到或做不好。

在知道和做到之间，存在着一条巨大的鸿沟。——罗翔

再很浅显的道理，也有很多人做不到。就像读了很多年书，很多人做题依然不能举一反三一样。

最后，希望大家都能够在经过磨练之后，跨过这一条鸿沟，做到知行合一。

#专栏作家#

豆奶，公众号：成为陈维，人人都是产品经理专栏作家。专注于企业服务的Saas产品经理，要做个努力生活的产品人。

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