编辑导语：产品经理在和甲方沟通时，是不是经常遇到和对方“扯皮”的情况？这时候，如果产品经理没有找准自身岗位的核心所在，便容易被这类令人心累的“扯皮”过程劝退。那么，产品经理要如何应对这类情况？本文作者做了总结和阐述，一起来看一下。

“痛苦是最大的势能”。

回首过往，鏡同学也经历过几次比较大的困难和挑战，有人说，伤口愈合后会更加坚硬，对此，我深有感触：彼时的痛苦是现在得以快速向上的重要基础。

众所周知，产品工作对综合能力要求很高，这中间一定会有痛苦的过程，如果能穿越到未来你也许会看到：那正是你爬坡的模样。

这几天镜同学尤其忙，天天被拽着去拉通对齐，怎么形容呢，反正我有个重大发现：晚上十点后，公司餐厅男生明显比女生多。

前天刚下班，一个产品同学发来一个困惑，说是被甲方来回扯折磨皮的痛苦不堪，甚至想另谋出路。

作为产品经理，大家都知道共情是需要有体验基础的，该说不说，你要是聊到被甲方剥削，那我的“欢乐”豆指定最多：

其实，这是不少产品同学都会遇到的一个产品现象：

小公司环境下，甲乙方项目，甲方很强势，作为乙方产品经理的被迫精力浪费在和甲方的扯皮沟通上，以至于多数时间的岗位工作都与产品内容无关。

这个过程的确真的很痛苦、憋屈，完全感受不到个人成长和自我价值的实现。

那么在这种情况下，产品经理应该如何正确应对呢？是直接甩手离职？还是做个撞钟的和尚，过一天算一天？又或者是佛系躺平？

镜同学在以往和甲方的合作经历之中，总结发现有近乎称兄道弟的甲方，也有甲方把你当“佣人”按在地上摩擦的，可不管哪一种，扯皮都是普遍的存在，区别是文质彬彬和简单粗暴。

所以，在和甲方合作的项目之中，对产品经理而言，需求变更和痛苦都是绕不开的话题。

我的思考如下，先说结论：

以我的经验，这种情况正是产品经理走向成熟、优秀的必经之路，关键在于正确认识和过程把握。

一、时刻牢记产品经理的核心能力要求

首先，咱们作为产品经理，我们的核心工作要时刻牢记，这是我们解决一切产品职业问题的前提。

产品经理绝不是画画原型，写写文档，传递下需求这么简单，不少老读者都知道，我很多次强调过产品经理的定义：产品经理是一系列产品思维的表达载体。

在这个定义的前提下，产品经理重要的是综合思维，需要从工作中、实践中提高认知，逐步形成多元化的思维，进而形成解决复杂问题的综合能力。

其次，产品的综合能力可简单分为以“专业能力”为代表的硬实力和以“沟通协作”为代表的软实力。

不同的产品段位，不同的发展阶段，对软实力和硬实力的要求有所区别，一般而言，越向上发展，对软实力的要求越高。

好了，明白了对产品经理的核心能力要求，也就意味着知道自己努力的方向、也有了评估当下工作的价值锚点，以及如何在困难痛苦中调整应对的前提。

简单来说，就是两个“有利于”：

1. 有利于提高以“产品专业”为代表的硬实力。
2. 有利于提高以“沟通协作”为代表的软实力。

二、先要梳理清楚，才能科学决策

就像这位读者同学的表述，他只是主观感觉到工作聚焦在扯皮、推诿上，大部分事情都与产品工作无关，但其实并不一定合理。

你觉得与产品无关的工作，具体有哪些，应该冷静梳理清楚：

比如，工作类型如何？占用你多少时间？工作包的重要性如何？与产品工作的复合度多大？有没有可迁移的可能性？诸如等等，应该先梳理清楚。

如果只是主观评断，很容易忽略太多关键信息，就像根据那位读者同学的简单描述，我能得到的信息就是，他现在大部分工作都聚焦在事务协调上，而且几乎都与产品专业能力提升无关。

这当然很危险，因为上文已说，产品专业能力很重要且是前提基础，横向拓展和纵向深入，都需要你的工作环境和岗位内容能给你机会，让你提高专业知识，否则，在激烈内卷的当下，逆水行舟，不进则退，当环境无法为你的专业能力提供支撑的前提下，一定会导致你落后。

那若依他所说，的确可以考虑直接离职了。

但是，这不并科学，因为没有客观的去梳理，就很难看清事情的全貌和本质。

镜同学一直觉得，梳理意识应该成为产品经理的本能，是通往决策道路的始发站。

三、可变范围内，主动出击

相信不少有项目管理经验的同学，都听到过一个词语，叫做事业环境因素。

何为“事业环境因素”呢，是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件和因素。

比如，你们公司的工作流程、制度规范，当然，也包括你的工作环境。

其实，这些很难改变的事业环境因素，也是我们的行动框架。

但是，我们要在可变空间内去调整，我们应该这么做，也必须这么做。

这个可变空间的关键标识就在于你有没有主动权，有没有把工作内容迁移到产品工作范畴的主动权和空间。

甲方强势，各种压力不断传导到你这里，扯皮不断，你梳理清楚之后，要分辨排序，分类分析，找出可变的操作空间去调整。

比如，你工作80%在扯皮，有没有项目经理或其他岗位人员一定程度替代你去处理这类事务，你需要仔细复盘下，能不能将这份工作内容压缩到50%甚至，20%？

也许，你分类处理后，会发现原来很多扯皮是可以传导出去的。

再次强调：

你需要先梳理你的工作，精细化梳理，这是科学的方法，不要焦虑，不要着急，结合你的工作，梳理出来，然后各个突破，看看能否迁移，寻找并争取资源去替代这些可迁移的工作。

四、高效沟通，精准传导

那么在和甲方沟通时，或者工作传导的过程中有什么沟通关键吗？

这个问题，我觉得可以从两方面入手：

一是，需求管理要努力形成机制。

要争取建立需求机制，限制甲方随意变更需求，我知道这很难，但你要考虑，以后你要做总监，这类问题会很常见，现在就要当做机会去积累解决经验。

我一直认为，在和甲方或客户拉扯时，流程机制是阳谋，是首选。灵活沟通是辅助，能用流程制度规范的，优先考虑，比如，邮件留痕等。

千万不要寄希望于过度依赖私下沟通，一旦这样，你马上会累得不行。

二是，在具体的需求变更工作时，你要灵活，要把工作聚焦在产品上，这对你提升很重要。

比如，增加账户功能，好，那就去设计。

再比如，与产品工作不太相关的，就灵活处理，要么高度敏捷（不输出耗时间的文档等），要么拖，一定要聚焦在注意矛盾的解决上。

那么，在和甲方扯皮过程中，什么是大矛盾呢？

从公司业务上来说，大的逻辑变更就是主要矛盾。

可从产品视角来说，凡是产品设计工作，对你来说都是提升，都是大矛盾；而没有价值的扯皮，就是次要矛盾。

明白这个，相信你能分辨和优化处理的。

五、项目经理的耦合点

现在各行各业都想躺平，但又都在卷，搞得近似岗位都可以合并统一了，界限越来越模糊，职责越来越相似，要求越来越取包容的和，而不再聚焦细分公约数。

所谓边界，往往也就是融合点。

其实，项目经理也好，产品经理也罢，二者有个耦合点，也是我们所说的最大公约数。

这个共同点主要，聚焦在项目管理和协调沟通上，既要能够处理好项目，能处理好人际关系。

在和甲方的扯皮工作中，其实是提升问题解决能力的很好支点，越是复杂的局面，对你的要求越高，越容易驱动你成长。

我们一定要提升真正的沟通能力，而这个能力的评价标准就是“妥善解决问题的效率”。

事实上，只要在产品路上，你就别想逃避困难，问题是常态，越向上发展越是如此。

所以，我们就做个小学生，把工作当做学校，沉下心去潜心学习，快速构建解决复杂问题的能力体系。

所以，甲方扯皮不可怕，如何决策和执行才是对产品经理的考验。

根据镜同学被甲方频繁祭旗的经验，面对这样的困境仍然一般来说是可以提高你的产品能力的，你明白的，这里说的产品能力既有专业能力，也有协调沟通能力。

当然，你认真总结分析后，如果事业环境因素太差，我建议你止损，马上跳出来，不要被环境拖累。

实际上，只要在路上就不可避免的遇到各种各样的问题，关键在于，我们要找到适合自己的方式，来解决前行路上的问题。

稻盛和夫在《活法》中写道：成功的企业都有自己的配方。

产品经理，也是如此。

遇到问题，冷静梳理，在决策之前，让子弹飞一会儿。

#专栏作家#

产品大峡谷，公众号：产品大峡谷，人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

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