编辑导语：产品经理的岗位职责范围总是宽泛又模糊，似乎只要与产品挂钩的事情，产品经理都得负责。然而作为用户（或业务方）与技术间的桥梁，产品经理又不能是简单的信息传递者，那么，产品经理工作的第一要务是什么呢？一起来看一下吧。

我坚信应互联网行业崛起而诞生的岗位里，产品经理岗位职责范围的定义，一定是最宽泛而模糊的岗位之一。

貌似只要跟产品挂钩的事，产品经理都逃脱不了责任。面对各种纷杂而琐碎的事，简直焦头烂额，好像是一个后勤主管，而不是被各种互联网大佬们鼓吹扬言改变世界的产品经理。

对于大多数从事产品经理岗位的人，或许曾经对产品经理岗位的价值产生过怀疑。

那么从该岗位为企业贡献价值的角度，思考清楚产品经理工作的第一要务，至关重要。

一、产品经理工作的第一要务

从事C端、B端产品经理工作多年，在工作中不断探索与反思，我越发认为产品经理工作的第一要务是辨伪，而非执行。

产品经理作为用户（或业务方）与技术间的桥梁，不是简单的信息传递者，而是要求产品经理能够站在技术可行性与用户（或业务方）需求的综合视角下，充分评估与考量两者之间的平衡性，转化成高价值的产品需求。

辨伪的目的是为了找准方向与集中资源，以实际结果为导向，不做华而不实的事，放弃没意义或意义不大的事。

公正的辨伪模式要求产品经理将用户看待成一个完整的人，而不是单单是某一功能的使用者，既要关注实际问题，又要从人性的角度挖掘隐藏在深层次下的情感诉求。

辨伪的底层逻辑是产品经理的深度思考能力，深度思考的能力又受制于产品经理本人的认知水平与思考水平，产品经理层次的高低之分必然决定于此。

通常如果你能够有框架感的将一个问题拆解清楚，彻底想清楚问题产生的动因与底层逻辑，我相信答案已经清晰可见了。

二、产品的首席导演

产品经理初期大部分精力都放在需求分类与优先级排定上，但究根结底，这些都是辅助性的基础，即使你废了九牛二虎之力，找出了所谓最高优先级的需求，很可能也无法预知，这个需求做了是否真的有效果。

在参加业务讨论会或是需求共识会时，你会发现，貌似绝大多数人提出的观点，乍一听，都很有道理，一瞬间你也找不到有效的反驳理由。

貌似随便一个观众都能对一部刚刚上映的电影侃侃而谈，但是观众毕竟不是导演，他们的观点始终都带有一定的局限性，或从自己的感受出发，或对这件事没有足够深入的理解与评估。

产品经理是一款产品的首席导演，产品要做什么，你最有发言权。因此有一套实用的思维框架模型，提升自己的思辨能力，降低决策失误的概率，还是很有必要的。

三、辨伪的思维模型

辨伪模型是从微观角度对用户人性、问题本质、真实诉求的充分思考与辩证的方式。

产品经理心里一定要有个深刻的认知，不是所有的问题都值得去解决，更不能人云亦云，对遇到的问题要有自己深刻而契合实际的思考过程。在真正行动之前，思考清楚，才能尽可能降低行动失误的可能性。

一个问题的诞生，一般包含四个核心要素，具体为源头、动因、场景、诉求。四个要素分别代表了四个分析问题的角度，探索本质，摒弃表象。

1. 源头

多数时候，传达到产品经理的需求是由他人传述的，信息已经非第一手，很可能经过了加工，因此产品经理第一直觉就是要追问清楚问题诞生的源头。

追溯问题的源头，有助于产品经理分辨诞生这个问题的人是否是产品当前阶段的目标用户，不是阿猫阿狗的需求，都需要投入资源去推进，认清楚这一点非常重要。

找到问题的源头后，要进而分析源头产生的问题，是偏异性问题，还是普遍性问题，是一小部分群体偶尔出现的问题，还是绝大部分用户经常出现的高频问题。

在产品生命周期的不同阶段，产品的主要受众群体往往会发生一定偏移，因此要区分当前阶段产品的主要受众群体。

对于企业来说，资源总是有限的，产生问题的受众规模的大小，也是决定投入资源前，很重要的考量点。

产品运营的过程中，大部分是以中间用户群体为侧重的。聚集在中部的用户群体，数量最庞大，代表了产品的主流受众。

因此做产品决策时，考虑主流受众群体的感知与感受，才是产品前进方向的重中之重。

2. 动因

动因，是问题产生的根源。只有找准根源，才能对症下药，药到病除。

但现实情况是，绝大部分用户没有办法准确地将自己的问题有条理性地描述清楚，通常用户表述的需求充满了含混性或复杂性，让人或听了一头雾水，或充满了自相矛盾。因此产品经理一定不能人云亦云。

很多用户在表述问题时，都是基于自身感受出发，提出自己对产品或服务的不满之处。或者在哪里看到了他所认为好的东西，就提出了所谓的宝贵建议。

但客观的事实显示，绝大部分用户只代表了自身的诉求，不具有普遍性。同时可能由于一些隐性原因，对于问题诞生的根本原因，很可能用户羞于表达或者不知道如何表达。

产品经理要重点关注的不是个人问题，而是个人反馈映射出的群体问题。

问题产生的动因，也往往非表像外显的问题，而是用户深层次情感诉求的折射。

互联网时代的用户群体，尤其是C端的用户，需求表象下往往隐藏着“嗷嗷待哺”的情感诉求，这是产品真正超过用户体验预期的关键。

比如一个用户说她饿了，她不一定是真的饿了，也不一定真的是想吃东西，很可能是由于工作或生活带来的压力，导致此刻情感低落，想通过吃东西获得心理慰藉，而吃东西不是唯一的也不是最有成效的解决方案。

互联网时代，不再单单把用户看待成理性的购买者，而是把用户看作成一个完整的人，更多地关注作为人而客观存在的非理性与情感诉求，如主流购物类应用基本都比较喜欢选择红色系作为主色。

问题产生的动因，在C端和B端呈现明显非理性与理性的对立化。

面向C端的产品，很多流行的功能，均是挖掘出了用户的隐性需求，即情感诉求，而得以在用户中广泛传播使用。

比如弹幕功能，为了适应用户的新的观看习惯而诞生。

以前观看行为都是一家人围坐在一起看电视，一场电视节目充满了家庭氛围感，其乐融融。而现在因为获取视频内容的便利性与多样性，年轻用户更习惯于单独观看喜欢的内容。因此弹幕在很大程度上解决的是陪伴问题，让用户在情感上降低了一个人观看的孤独感。

而B端客户，一般因为企业的决策链路比较长，或是老板经过太多的风吹雨打，大多比较理性甚至超理性，更多的是要关注现实层面的典型的共性问题。

为什么是典型的共性问题？如果你解决的问题对于企业太创新或太小众了，很可能老板接受不了，企业接受不了，你就卖不出去产品。

现在国内的SaaS解决的还是各种已经存在于企业中多年的老问题，只不过随着技术与市场的发展，有了更高效更适用的解决方案。

企业的决策一定是为质量、服务、价格等三要素的最优组合比买单的。

当然如果你的营销团队能够厉害到让老板产生不用你的产品，下一秒公司就要被竞争对手吞并的危机感，那么老板也会乖乖买单，只不过这种情况大多出现在市场营销类的畅销书里，实际的案例，市场上可能并不多见。

3. 场景

场景可以理解为情景，是问题诞生的发酵条件。了解场景，有助于帮助分析产生问题的动因，以及根据核心场景提供最佳的解决方案。

同一个用户在不同场景下的需求是存在差异性的。比如滴滴打车的产品线分为拼车、快车、专车，就是通过在价格、舒适、服务等三个维度的不同组合，来适应不同的打车场景，为用户当前场景下提供最适合的打车方式。

场景一般可以分为核心场景、一般场景与低频场景，界限主要以用户触发对应场景的频次，由高到低进行区分。

通常产品经理要关注核心场景发生的问题，着重投入资源去集中解决，一款产品对于核心场景的满足程度直接关系着用户口碑和忠诚度。

一般场景或低频场景，在充分考虑对用户的影响范围和可能产生的后果，适度的投入资源去解决。毕竟互联网时代信息传播速度太快，一旦形成负向的影响，很容易对产品产生巨大的冲击。

4. 诉求

人在对某一情境或事物发生反馈时，一定是为了达到某一种实际目的，或是为了获得某一层面情感上的满足。

诉求，就是用户通过反馈问题，期望得到的解决方案。但不是每一个用户，都能清晰且坦率地表明自己的诉求，尤其中国人天生的害羞心理，更甚于此。

在分析用户诉求时，要同时关注显性诉求与隐性诉求。

比如女朋友这个物种，即使在一起很多年了，依旧偶尔会缠着你问爱不爱她，惹得你一脸无奈，如果你以为她真的是想听你说爱她，那么一定是对你的女朋友不够了解，极有可能是她最近看中一款新包了，而且可能价格稍微有点超预算，她希望获得你的肯定。

那么表明爱不爱她就是显性诉求，而想获得买东西的肯定，就是隐性诉求。

我们总想给用户最好的，但最好的不一定是用户真正需要的，想打动用户，投其所好最重要。

为了了解清楚用户真实的诉求，我们就要从显性与隐性的角度反复切换视角审视问题本身，不能被表象所蒙蔽。

为什么很多人鼓励产品经理学习心理学，当你更了解人的心理动态时，你就抓住了人性，而人性是行为的动因。

四、结语

辨伪模型着重从微观角度对用户与问题进行拆解与论证，力求在短时间内对问题有一定程度的清晰认知。但仅靠于此，就希望得出产品决策，还是远远不够的。

工作中很多实际情况是公司里的需求表面上都很紧急，逼迫产品经理迅速作出决策和推进执行。但从客观的角度来看，如果因盲目做了一件本就错误的事，造成的损失或后续填坑的成本一定更大。

产品经理要有质疑精神，敢于质疑一切权威与真理。不要指望从别人的口中听到问题的答案，真正的答案一定是自己历经千辛万苦探索而来。

每一款被认可的产品或流行的功能，一定是经历了无数个憔悴枯槁的日夜深思，才得以被时间与用户证明价值。

但愿多一点点坚持，尝试着说一次NO，才是产品岗位最大的意义。

我将在另一篇文章《产品经理工作第一要务之求真模型》讨论从宏观角度对问题价值的思考与抉择，敬请关注。

因作者认知的局限性，文中存在不认同之处，多请担待，欢迎探讨交流。

愿与诸君共勉，砥砺前行。

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