在这个信息爆炸的时代，大部分人习惯拿来主义，而缺乏自我思考，比如一种推广方法有效，很快就能在各种营销中看到这种方法的变异甚至直接拿来就用。这虽然很快获得收益，但也很快发现这种方法带来的收益在日益降低。要成长为一个优秀的PM，拿来主义会成为你的天花板，冲破天花板必然要人具备自我思考，系统思考的能力，接下来的文章中会分享如何去思考，如何做到极致的产品和服务。

逆向思维

笔者曾专门写过一篇文章，提到过“逆向思维”，并且有个论断：

没有逆向思维模式，有的只是高维思维的具体表现，逆向思维只是高维思维的降维表象。

随便用搜索引擎查查逆向思维，你会发现，搜出来的文章，总有类似“创新思维”“新颖性”“独特惊奇”等等词汇，给大家的感觉是逆向思维很不容易，这样的人才一将难求。另外，某百科词条对逆向思维法的定义是“指从事物的反面去思考问题的思维方法。这种方法常常使问题获得创造性的解决”。

事实上，看官您把网上那些话都整理在一起，很直白的结论就是：丫没想全面了！

因此，推论就是“逆向思维”是可以学习的，不是啥好神秘的东西。因为笔者之前说过：逆向思维其实是高维思想模型在低维度坐标系的投射而已。

那么分析问题，无论是用户规划还是产品设计，应该怎么才算全面呢？这就是我一再强调的，是升维谋划。只有升维谋划，才是真正的全局谋划，并且是必杀技。

全面思维四要素

笔者觉得全面思维，必须具有四要素：

1. 变化：这个世界最值得关注的，就是变化。不变的是规则及衡量刻度，变的是措施和反馈。找到恒定的尺度，以及变化最快的东西，那你就是最敏锐的人，永远也就不会落伍啦。
2. 正反：连古人都在说“以正合,以奇胜”，作为更加聪明的现代人，不但要考虑主流的阳谋措施，同样也要关注所谓“不入流”的偏门举措，要向民众学习。正所谓“高手在民间”。
3. 方向：万事万物的影响，要么聚合、要么离散，在做谋划的时候，都应该考虑进去，并且加以甄选利用。
4. 源头：主体（企业）、客体（用户）的动机、价值观

然而，其实更大的问题是，如果把这些要素刻画的清晰可见，并且可以一再的运用（就是笔者常说的：系统客观、可度量、可复制）。

笔者也用了若干年，找到一个最适合业务策划人——无论你是产品经理还是用户体验设计师，使用的刻度，套用老祖宗的话，就是天地人，结合在一起，就是可视化的决策支援系统。

可视化的决策支援系统

天道（宏观要素）

即组织乃至行业无法去影响，只能遵循的关键要素。这个世界最本质的是时空法则，所以宏观要素的关键是LTM L：距离/位移  T：时间/频率  M：物质形态属性。

Location：距离/位移 组织要素之间的物理间隔最大、最小、中位数值。也即组织单元（公司、分公司、办事处等）的物理距离，与供应商之间的物理距离，服务网点与目标人群的物理距离，产品与目标用户的平均物理距离等。

Time：时间/频率 组织运营相关的所有时间刻度与频度，包括信息传送、能量传送、物质传送三个方面。组织运营相关的时间参数，囊括组织内部、组织与合作方、服务网点与目标群体，以及用户使用产品或服务的时间属性（如响应时间、使用频率、完成时间等）

Matter：物质属性 为达成商业目的企业所采用的手段（如服务工具、终端产品、平台产品等）的关键属性（如工具重量、外观尺寸、灵活度、结实度等）

只要能优化LTM的参数，就能在企业经营过程中占有显著优势，立于不败之地。所以是企业在任何时候首先应该达成的关键领域。

地理（中观要素）

即组织的生产与经营环境，可以适应，也可以部分影响。通常要素是包括外部的PEST（政治、经济、社会、技术），以及内部的关键要素（资源、能力、文化等）

人文（微观要素）

即组织可以主动影响的目标对象，主要是目标用户群，以及企业员工、利益相关者。

Mood心境：是心理学上的术语。企业管理者、员工、利益相关者对企业的感性认识，以及目标用户对产品或服务的情境体验。

Cognition认知：也是心理学上的术语。企业管理者、企业员工、利益相关者、目标用户对企业和相关产品的理性认识程度。

Relation人际关系和信息连接：用户之间、用户与企业搭建的社群之间的关联关系。

四要素与LTM、MCR

将前面提到的四要素，放到天(LTM)、人(MCR)的参照系中去观察、分析，就能系统全面、可持续地构建相应的思维分析与业务规划体系，从而突破战略、战术困境就成为一件可以做到的事情。

为方便各位看官，笔者在这儿给些建议：

LTM 是否很合理甚至有决定性优势？

LTM是战略选择的出发点，是必要条件，如果不满足，就要果断放弃；

LTM 是用来扩大LTV（用户生命周期价值）的；

LTM 就是说：

1. 要想法让自己的产品、服务无限接近到用户跟前，务必让竞争对手在距离上没有再超越的可能（例如：抵近小区门口，抵近办公室门口，如果做不到，就换可以做到的口岸）；
2. 要想法让自己的产品、服务尽可能占用用户更多的时间（例如：开超市的，做点生活服务的内容，多让用户停留）；
3. 要想法让自己的产品属性更好（例如：更轻、更薄）并且做到极致。只要在某个方面让对手无法超越，那就稳操胜券。

MCR 是否已经做到位让用户满意且不便脱离？

MCR是运营执行的基础，是充分且必要条件，如果没达成，就要果断整改；

MCR 是用来控制CAC（用户获取成本）的；

MCR 就是说：

1. 要想法从感性上让用户随时想起企业的产品、服务，通过情景重现的方式了让用户“步步惊心”（例如：推广儿童教学软件，最好是采用夏令营）；
2. 要想法从理性上让用户高度认同企业的产品、服务，通过价值分享社群、功能展示网点、共同设计活动等方式让用户参与）；
3. 要想法让用户带着自己的亲朋好友参与到企业的社群活动中来（例如：欢乐周末活动等等）。

变化、正反、方向三要素是否都考虑到了，且在决策中体现？

以上三要素才是分析问题做决策的根本出发点（源头已经放到坐标系中了），而LTM、MCR是呈现三要素的容器（或者说表达领域）。

只有抓住了变化，就不会让机会从身边溜走，也不会让对手乘虚而入。就算情报工作稍微疏忽，也不会因此造成全面被动的局面。

王宁《变革中国》一书中，说到中国经济变革“双源说”，很重要一点就是，创新变革的源头来自草根，如果不去研究一些民间实用的套路，就很难抓住机会，无论是策划阳谋还是阴谋皆如此。所以，“厚黑学”一定是需要的，是必要的和有益补充，唯如此，才能抵挡对手的偷袭。

商业的发展，始终受到两个力的影响，一个是商业理想主义的张力，一个是总在羁绊的向心力。如果张力太强，商业会被撕碎，如果向心力太强，只会分食被迅速摊薄的商业利润。充分利用聚合力凝聚自己的核心竞争力和拉近跟用户群落的关系，充分利用扩张力向外推送自己的价值主张以及让用户自动扩散传播，是能做好商业的必杀技。

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