“有位”这个创意诞生只花了一瞬间，但是为了验证这个创意，我花了差不多一周的时间去观察（工作之余）并画出战略板。

“我们每天都会诞生很多创意，灵光一闪时激动到直拍大腿甚至睡不着觉，但是冷静下来后又总觉得哪里不对，到底哪里不对呢？”

人类的大脑，每一天都会工作很长时间，时间一久，会产生很多碎片式的想法和记忆，在《失控》中作者讲到，这些碎片在梦境中会像量子力学中的微观粒子一样跃迁式地组合在一起形成一个保留着合理性却又光怪陆离的片段。

这个观点常常让我想起我们很多创意诞生到验证的过程，也是由一个个碎片组成的基于合理性的创造，这样的灵光一闪来之不易，特别是对产品工作者而言，收集创意并想办法验证它们，可以说是产品从无到有的第一步，大家通常把这叫做“市场调研”。

今天，我想用一个实际案例，来给大家分享下，在人手不足的情况下，我是怎么做市场调研的。

创意怎么诞生？这不是个谜

这个项目的起因确实是灵光一闪，那天我还在百无聊赖地等地铁，有个读研的朋友打电话给我寻求帮助：在校读研的她被导师要求完成一个课题项目，具体做什么自己想，但是要在她的能力范围内尽可能创新做别人没做过的项目。我的脑海里迅速浮现出几个字眼：“校园”，“学生”，“不便”，头脑风暴的第一结果可以组织成一句话——“可以解决校园中学生的某种不便的情景”。读书的时候，最大的不便是什么？对我来说就是占不到体育馆场地，在这样的思路引导下，我很快联想到了其他类似的场景，冥冥中觉得好像抓住了一个痛点——校园公共资源分配问题，能否用一个产品来解决问题呢？看，这就是很多人常常逗遇到过的事情，灵光一闪下的创意诞生。

在前面的文章中我反复强调过一个我认为做产品的正确思路，首先是要确定产品的目标，创意诞生后的第一件事情，正是要确定好产品目标。我把整个项目的流程，分为确认目标／市场调研／产品规划／项目执行／运营迭代，每个大流程中又有不同的小流程。

可以很清晰地从图中看出来，我们确认目标的过程，是一个逐步推进思考的过程。无论什么产品创意，一定伴随着某种“诱因”诞生，这就是灵感产生的场景。在“有位”这个项目中，它的诱因正如我前面所说的，是来自于我曾经体会过的不便，而且不止我一个人有过这样的遭遇，大部分在校生都有这样的问题。随之而来，第二个思考就是，有没有可能用一个产品化的思路来解决这个问题呢？我认为存在这种可能。

大部分学校使用校园一卡通来解决资源使用权限的问题，但是却从没有考虑过用这个来统计资源的使用情况，RFID射频技术的应用在数据层面显然还没有完全挖掘出来。如果我们能够直接利用一卡通的数据来进行资源使用情况的分析或者用新的方案代替一卡通，用可视化的方式实时统计资源占用，这个问题就可以迎刃而解。使用这个产品，你就可以知道你想要使用的资源当前的占用情况，可以很方便的看到有没有资源可以使用。

“有位”，在我的定义里，应该是一个校内资源服务工具，它足够轻足够小，能够解决学生的决策难题。

面对创意，你要想的是怎么推翻它

当我把我的创意告诉我的朋友，电话那端的她第一时间觉得“有位”是个挺不错的课题，因为她也常常遭受浴室排队之苦，凭直觉认为这是个有用的工具。当这个创意被上报后，很快就接到反馈被批准，而且还得到极大的肯定和鼓励，然而事情却没有这么简单，因为这个想法还没有经过市场调研和验证。

这里不得不再次将前面的《见微知著：怎么做产品的数据驱动》一文中提到的战略板亮出来。对于小团队而言，一般没有预算用于购买数据，战略板可以帮助我们尽可能思考得更加全面，通过回答战略板上的问题来完善自己对产品方方面面的想法，在这个自我拷问的过程中，往往会出现一些难以回答或无法确定的问题，这些问题将会成为我们去验证的对象。

尽管“有位”这个创意似乎很快被他们接受，但我还是本着善始善终的原则完成了“有位”的战略板，这也是我认为每一个产品创意在立项前必须经历的一些拷问，这会让有些你觉得可能不对的地方暴露出来。战略板提供的是一种思考的方法或者说套路，但是核心是“像一个投资人一样去思考问题”，产品最关心的当然是客户面板，但是想得深入一些，运营面板／财务面板／资源面板也非常重要，这些面板共同组成了文章开头所说的“合理性”。

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经过考虑我还是选择将我针对“有位”的战略板分享出来，希望大家更多地去关心如何使用它来帮助自己完善和验证创意。

下面会针对性地对“有位”战略板进行讲解，逐条向大家说明验证方法的合理性所在。

客户面板

目标市场

目标市场往往决定了产品的“天花板”，这并不是说小众市场价值不大，相反地，对于早期产品而言，越是能够精准的定位目标市场，越能实现精准打击，无论是前期调研还是后期传播，都可以有的放矢。“有位”在我的计划中是一个工具属性非常强的产品，但它仍然隶属于校园生活服务市场，而这个市场的价值之大其实远超我之前的想象，也让我更加明确自己做的事情，其实是有一个明确的商业目标，想想居然有点小激动。

价值主张

价值主张，也可以说是产品亮点，分别从价格／创新／人际关系来思考产品创意给目标市场带来了哪些改变和创新，很多创业家经常会提到一个词叫做“初心”，对于一个产品而言，对于“初心”的思考同样必不可少。很多产品的slogen，都来自对其价值主张的思考，比如瓜子二手车直卖网的核心价值主张就是“没有中间商赚差价”。

客户问题

客户问题主要考虑的是客户和产品品牌之间的直接关系，包括客户忠诚度／客户引入／影响因素／品牌形象／核心服务，以及一些这里可能还没有考虑到的其他问题。值得一提的是，从这个模块往往可以有效提炼出需要重点确认调研的问题，因为是针对客户提出的问题，除了基于经验的一些思考之外，还需要通过问卷调查和线上查询来对这部分问题进行再验证。比如对“有位”而言，通过对“客户忠诚度”的思考来看，离开校园后的老客户会有非常大的可能放弃使用产品（这非常像超级课程表／人人网等产品遇到的问题），就暴露了产品客户流失率大的问题；通过对影响因素的思考来看，资源占用情况统计准确率会严重影响用户对核心功能的体验，所以这也是在产品生命周期中需要特别关注和埋点观测的数据指标之一。总之，如果能想清楚这些问题并提供完整的解决策略，将至少能够完成一个用于解决问题的产品，不过大家也应该知道，仅仅做完一个产品是远远不够的，没有其他各方面的支持，产品很有可能面临无人问津的尴尬境地。

运营面板

合作伙伴

我相信，哪怕是产品基因极为优秀的产品，也不可能自信到说完全不需要任何合作伙伴，供应商为产品的开发／运营提供源头上的帮助，分销商则为产品的去处提供渠道，还有一些社区，能够为产品的推广和传播起到一定的孵化作用，这些都是一个产品创意可以想办法去拉拢聚合的合作伙伴，甚至在很多时候，合作伙伴能给产品注入非常强大的外部支持帮助产品迅速占领市场。想清楚合作伙伴有哪些，且他们能够提供的帮助是什么，将非常有利于商务工作的后续开展。

核心竞争力

有些人会认为核心竞争力的思考没有必要，因为好像和客户面板的价值主张模块差不多，但其实有所差别。价值主张更多是对内的思考，而核心竞争力更多是对外的思考，横向对比市面上已有的竞品，进行竞品分析，从运营角度出发来明确产品与其他产品的本质区别。通过这样的分析可以明确，运营的重点就是不断强化产品的核心竞争力，取长补短。

运营问题

运营过程中会需要考虑的问题非常多，在我的经验认知范围内主要可以归纳总结成三类问题：供应链问题，推广成功率问题和渠道关系问题。解决供应链问题使得产品能够保持正常的运营，解决推广成功率问题能为产品的用户增长提供基本的保障，处理好渠道关系则能大大节省运营成本，让产品形成一个较为健康的持续发展生态。和客户问题一样，运营问题模块中也同样暴露出许多值得进一步调研考察的问题。在“有位”中，渠道关系问题暴露无遗，渠道过少，且关系不够紧密，需要花很大的精力进行公关和拓展；推广思路过于单一，严重依赖于产品本身的基因，这也说明在这个问题上，思考还不够深入。

财务面板

财务面板描述的核心，也就是很多投资人最关心的盈利模式问题，在“有位”中，项目的主要营收来自于广告收入，而且是基于兴趣的广告推荐，通过对学生资源使用情况的统计，完全可以结合使用场景进行广告推送。比如，经常去体育馆的学生，往往会对体育设备感兴趣。至于支出，则包括人力成本／基础设施成本／推广成本。

资源面板

资源面板考虑的问题，往往需要结合团队的实际情况。

尾记：知其难，知其所以难，才能决胜于千里之外

“有位”这个创意诞生只花了一瞬间，但是为了验证这个创意，我花了差不多一周的时间去观察（工作之余）并画出战略板。我清楚地感受到，这个创意如果要变成现实需要接受的挑战可以说数不胜数，不过好在我们终于知道问题可能会出现在哪里，我还有时间针对性地去想出一些解决方案。当然调研还没有结束，我还需要把所有问题再次集中在一起，通过问卷调查和定向采样座谈等方式获取到目标用户的真实反馈，来把有些暂时难以判断的问题确认下来，不过这是后面的事情了。

产品经理的责任是透过现象看本质，我相信这不是一种超能力，而是一种方法。在大家不了解原子内部结构的时候，也曾经用一些虚无缥缈的说法去猜想和试错，直到量子力学给了相对科学的解释。我们要做的不是做无数的产品来反向验证它的失败，而是要在一开始的时候就预知它可能跌倒在哪里，用合理的方式，把那些“跃迁”组合成的创意变成一个稳定态的“原子”。

最后送大家一句话，“运筹帷幄，决胜于千里之外，产品经理当如是”，与君共勉。

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