如果想在商业化产品经理的领域深耕，那么快速迭代、快速寻找更优解会是其职业生涯中一直不变的课题。

在上一篇《盈利式增长时代下的商业产品经理》中主要介绍了商业化产品经理的职能定位、能力模型以及日常的工作场景，在这一篇中我们将围绕“其他类型的产品经理如何转向成为商业化产品经理”开展。

一、商业化场景离我们每一个人都很近

很多非商业化产品经理在转向成为商业产品经理的时候都会感觉到有一丝紧张，这个紧张更多来自于对于新鲜世界的未知。“商业”二个字隐约透露着复杂关系和现实利益，因为这里离“钱”很近，对于没接触过商业的产品经理来说，转身走向商业化会有很多期待，同时也知道自己即将面对许多挑战。

然而商业看似遥远，其实我们从日常生活中就已经具备了一些商业的基础逻辑和分析思路，任何存在利益交换的时刻都商业的组成部分，它无时无刻不在我们身边。在广泛的视角下，我们尝试总结出了四大产品系统，它们从业务的前中后分别支撑起我们的产品商业化路径：

1. 营销推广

此类产品主要用来展示产品功能亮点，吸引客户问询或购买产品，如公司官网、小程序、微信H5等；多样化的触媒样式可以让客户从多个维度更好的了解产品的优势和价值。

2. 经济管理

此类产品是通过线上流程自动化地完成交易、计费、结算等产品功能，整体可能会涉及业务流转、资金流转、货品流转等业务场景；一个好的经济管理系统可以让交易效率大大提高。

3. 商业产品

公司提供的商业化产品主要面向客户交付商业价值。和常规的用户产品对比来看，它的产品形态和设计要求会有明显区别，比如会员产品、广告产品体系等；一款好的商业产品能够为公司带来极大的经济价值。

4. 运营系统

在产品长期增长过程中会使用到的辅助系统，比如数据看板、客服工单、策略管理等产品功能；一个好的运营系统能够帮助人们快速了解和掌控整个系统的关键走向，帮助产品更好的进行商业化增长。

上述相关的系统设计能力已经是产品经理们的个人常规技能储备，在我们工作进程中慢慢就会发现，其实这些系统搭建并没有很难，甚至它就是和原来常规产品经理的工作场景很相似，但是如何将这些独立的点状能力有机耦合在一起，让他们连结的能量能够1+1>2，是商业产品经理更有价值和挑战的地方。作为商业产品经理，我们在搭建高质量系统的同时，还要通过系统的有效协同组织，来让整体发挥出最大的价值，进而支撑公司的商业化目标。

二、解决整个生意的问题

当我们开始转身走向商业产品经理的时候，要求变化最多的其实不是我们的手里的技能，而是我们的头脑中的视角和思维，我们从“做产品”变成了“做生意”——我们做一个决策是开始要评估它是否有足够的商业价值，盘算我们手里的资源都有什么，能不能撬动更多的收益，这就是生意人口中的“利润”、“成本”和“杠杆”。

回答完这些问题还不够，那还只是万里长征第一步，需要耗费精力的是在真正执行的过程中，需要确保具体事件能够按照预期执行，屏蔽和解决过程中出现的各种干扰因素，才是实际具体工作中的真实写照。
在通往商业化产品经理的成长路径上，我们如何发挥自身的优势能力，将他们串联发挥出更大的效用，以下几种能力就显得格外的重要：

1. 清晰描绘未来全景的能力

过往在做用户产品经理的时候更多的是和用户共建一款产品，听听用户的声音，再根据用户的反馈调整，整个产品最后是慢慢生长成一个大家接受并喜欢的样子，所以它有了粘性、有了活跃、最后有了“生命”和“印记”。但是商业化的业务不是这样从前向后生长的路径，反而是从结果倒推向前拆解的思路——在确定一个商业模式的时候，就已经要求商业化产品经理明确的知晓：

1）钱从哪里来？

举例：是华南某个客户的市场/公关预算or某工厂采买设备的预算。

2）通过什么路径来？

举例：双十一品牌营销宣传or公司年度常规采购。

3）每次来多少钱？

举例：1000万元人民币or其他资源置换。

4）客户买的本质价值是什么？

举例：流量曝光or领导满意。

5）交付的价值是可被替换的么？

举例：曝光一定要可监测的广告曝光or自然流量曝光；把钱花完即可or要求性价比高。

6）产品承接的载体功能是什么？

举例：应该用什么产品功能转换为商业价值。

7）交付标准是什么？

举例：2022年1月1日零时交付3000w广告曝光。

8）带来的影响是什么？

举例：本次交付会带来客户的满意度、复购率的提升么？下一次会提高购买的客单价么？客户愿意倾斜更多的预算占比么？

相比之下，商业产品经理在产品和业务上都需要有更加清晰的交付目标和衡量指标，如果一个执行出现偏差，面临的就不只是用户流失，很有可能是公司本季度或年度的一个关键订单，导致整体营收出现空缺。

同时在执行中，因为需求经过多方传递，也有小部分信息会被丢失和篡改，这也要求商业产品经理对市场环境和人性洞察有较高的敏感度，能够清晰的分辨真伪信息、真伪需求，最后才能清晰的交付和执行出一个有效的未来商业全景图。

当然，这不是一蹴而就的，只要在过程中我们不断提高对自身的要求，加深思考，大家都会不断向更资深的商业产品经理迈进。

2. 关注行业动态并随时调优商业模式

市场瞬息万变，对于商业来说更是如此。在商业的催化下，各种生态各种角色不断变幻，今天的动作可能明天就会开始失效，这也对商业产品经理获取和吸收信息能力有着较高的要求；但值得一提的是，作为产品经理中的一员，我们的每一个决策都会对应不少的开发资源和人力成本，所以商业产品底层的扩展和兼容性就值得我们多花一些心思考虑一下，面对繁杂的业务模式、多角色的协同变现，我们要有良好的基建功能，来帮我们快速进行反应和迭代。

关注行业动态的背后是要了解和熟悉当下同类产品的商业模式，在守住当前商业交付范畴的同时，会要求我们深入外界去了解客户、挖掘需求。毕竟商业环境下的各种信息都会严格保密，反而是客户横跨许多同类竞品，他们的需求一部分也能反映出竞品当下的打法和策略。

我们要保持信息畅通，避免造成功能落后的劣势，同时能够从竞品身上看到机会，不断尝试发展、融合嫁接新的商业模式。我们用一款工具类APP来举例商业模式的融合嫁接思路：工具行业用户规模保持稳定增长，但是增速均明显放缓。原因有一部分是在移动时代，网民的消费习惯更加碎片化，“用完即走”单次使用时间短、用户粘性受限已经是大部分工具类APP面临的重要增长问题。

除此之外，工具类APP呈现多元化、细分化的趋势，这也对工具类APP的商业产品经理提出了不小的挑战。

工具行业的传统变现方式一般以广告为主，可分为两类：

1. 实用类工具APP：一般在应用内提供较多的增值服务，可拆分功能激励场景。比如在某APP中观看广告可以获得双倍积分，或解锁高级图表、主题皮肤、数据导出等功能。
2. 系统类工具APP：一般基于系统必备形态提供较为不打扰用户体验的产品样式。比如在清理完成、使用输入法的界面增加签到积分奖励。

同时在面临激烈的竞争环境，很多优秀的产品经理经过不断探索，完成了他们新商业模式的“嫁接”：

• 增加资讯板块：在工具类APP中添置图文或视频类咨询，培养用户在使用工具功能时养成阅读资讯的习惯，从而提升用户使用时长；同时信息流中也能够增加广告位，从而提升广告收入的天花板。
• 增加小游戏板块：同理上方，培养用户随手消遣游戏的场景，在增加用户使用时长的情况下，提升广告收入天花板。

我们通过大量调研得知，很多商业化产品经理直接会选择接入以穿山甲为代表的开发者服务平台，直接使用SDK等方式接入内容流或小游戏，同时也直接接入广告场景，经过简单配置和载入就可以快速“嫁接”上述的商业模式，实现提升收入天花板的目标。

同时以穿山甲为代表的开发者平台还提供了丰富的广告样式和场景建议，能够很好地与APP进行融合。

3. 真实地了解自身业务数字情况

俗话说知己知彼，百战不殆。及时的了解市场动态可以让我们争取更多赚钱的先机，但是否能守住家业就要看我们对于自身业务的了解和掌控能力，这个了解不仅是关注每次商业价值的交付，更是要聚焦关联在业务数字上的持续增长，真实地了解自身业务的“赚钱能力”以及“赚到了多少钱”。

仍旧以工具类APP举例，一般这类公司很少会仅有一款产品同时在线，基本是“人少APP多”的情况，那么作为商业产品经理如何高效的监控全局，并且快速衡量投入产出比，是每个商业产品经理都需要思考的。

三、系统性地推动整个生意运转

常规的业务增长监控是我们自己搭建一套数据指标体系，自己进行开发搭建；但是这对于当前竞争激烈的新互联网时代来说已经远远来不及了，这些背后的巨大人力、开发资源的成本已经不能允许我们这样盲目投入了。

在这种时刻，我们不妨向外求索，借力打力。当前以穿山甲为首的开发者开放平台们在生态的繁荣刺激下，均已成长出了更加全方位的能力——不仅可以提供广告样式和内容信息流，还可以提供包括数据监控的增长参谋、策略评估的A/B测试等工具。利用快捷接入的优势，商业产品经理们可以使用完善的且清晰的数字指标进行科学评估，甚至通过联合建模等合作形式来预估广告收益，提前预知产品业务增长走向，抢先市场一步判断，预占先机。

不得不承认，当前的时代是最坏的时代，同时也是最好的时代。作为一个商业产品经理，在个人能力层面，要在发挥原有专业产品技能的基础上，锻炼清晰描绘商业全景的能力、对外敏锐获取信息的能力；在公司业务层面，能够不断关注行业动态并随时调优商业模式，在关注产品交付的同时，不脱离业务数字目标，最有效的利用资源发挥产品力，完成变现。

总的来说，如果想在商业化产品经理的领域深耕，那么快速迭代、快速寻找更优解会是其职业生涯中一直不变的课题。

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