已经身在大公司的你是不是每次写规划就头疼，担心总被diss。下面这篇文章可以帮助提高你的规划思考深度、文档质量，而不是像东哥说的假大空似的PPT欺骗，也不会被直属领导说写的太散、太碎。想作出像下面一样的规划吗，那就开始本文章的学习吧。

一、产品规划的思路和理论依据

产品规划写的思路我们将会按常见的Why、What还有How的形式进行展开，其方法来自亚马逊的，美团的产品规划的立项机制就是来源于亚马逊。亚马逊推广该方式的时候最有名的就是禁用PPT，贝索斯为PPT其实传递的信息有限，且容易受到格式、篇幅、设计以及演讲者本人口才的限制。

PPT很容易导致的一个后果：演示者投入了很长时间准备，最后的成功却取决于一些与核心主题无关的因素。其次，演讲者在讲PPT过程中也容易被观众打断，解释一些本来他准备要讲的内容，这样就导致把大量宝贵时间浪费在了重复工作上面。通过写备忘录的方式，相当于告诉演讲者，你所呈现的核心观点更为重要，而其他的诸如演讲风格或图表风格并不是最重要的。

亚马逊对备忘录的格式要求就是言简意赅，不超过6页，每页3000-4000英文字，所有字体统一采用11号的Ariel字体。大家不要以为不做PPT了就轻松了，用文档似的写的时候你会怀念做PPT的时光，因为写作过程可以迫使他们对将要演示的主题进行更彻底思考。为了确保备忘录能够成功通过，很多人在写完之后还要发给团队传阅，反馈，然后再修改、打磨，直到把问题、观点提炼得更加准确、精炼，但对准备者本人来说也是非常受益。

二、产品规划的应用范围

任何级别的规划均适用，但会根据你的级别不同，规划的范围会有不同，如果你是P6，你主要是独立负责子领域或者子模块的工作，你的规划就是子领域或者子模块，以增长规划举例你负责的就是规模化拉新、老用户提频变现或者老用户召回等；如果你是P7，你负责的是独立的方向，你规划的方向就是整个增长目标，即P6的子领域先做哪个再做哪个。

如果你是P8，你规划的方向就是整个业务的目标，即不同角色你如何取舍，以美团外卖为例是先做B还是D，还是C，即P7的方向。如果你是P9在业务规划的时候，你更多考虑的是基于外部的宏观环境提前做出预判，并提出与之匹配的产品战略与执行路径。

三、产品规划的结构

产品规划的结构如图1所示，后续我们将按该图对结构进行讲解。

图1 产品规划结构3.1

Why产品规划的起点就是回答我们为什么要做这个规划，它是业务发展的起点，规划的启动往往来自于两个方面，方面一是解决某个问题：通常来说你参与的产品很难从0到1，都是通过数据看产品现状有哪些问题或者和竞品的GAP值，从而为用户创造价值并为投资人带来回报；方面二是通过宏观市场把握住你的机会点。基于解决某个问题的方面一，主要有两个方法：

1. 通过数据找到问题后，通过用户调研进行验证；
2. 通过竞品调研。基于把握宏光机会的方面二主要是通过市场研究。最后通过项目背景的方式进行概括总结。

1. 项目背景

通过解决问题或者把握住新的市场机会，提供衡量体系业务希望通过该项目达成怎样的收益。如果不清楚项目能为业务增加什么价值，就不要启动任何项目规划。项目背景梳理的过程中，有一类常见的错误就是错把手段当目标，新旧系统更替不是一个合理目标，业务不关心用哪个系统。他们关心的是如何通过增加收入和降低成本。新旧系统可能是解决方案一部分，但它基本不算真正的业务目标。

2. 市场/用户/竞对调研

（1）市场研究

主要通过如图2所示的PEST 宏观市场机会分析模型的四要素和创新模型的三个指标（市场规模、市场渗透和市场占有率）进行说明。

图2 PEST 宏观市场机会分析模型

 PEST模型要素一：政治我们可以把它的范畴延伸到政治、法律、监管协会等因素，作为企业或者个人，一方面我们可以通过研究十四五规划等政府文件，便于把握住新的机会红利，例如Clubfactory把握住一带一路的出海红利、新能源汽车把握住碳中和红利等；另一方面我们要针对海外政府为企业发展制造不确定性的政策或行动做好风险识别。

要素二：经济经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

宏观经济环境主要指一个国家经济增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况，通过这些指标能够反映国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

为了及时察觉经济环境的变化，宏观上我们需要重点关注的关键经济变量是人均GDP，以及微观上不同地区和消费群体间的收入差别。这两个变量发生波动的时候就是机会来的时候。

要素三：社会（Social）

社会文化环境包括一个国家或地区的人口结构、代际变迁、家庭结构、教育文化水平、价值观念和以及突发的自然环境的变化等。

人口结构，一般包含以下六个阶段人群占比以及比例的变化，学龄前儿童、学龄儿童、青少年、20~40岁年轻人、40~65岁以上中老年人、65岁以上的老年人。

代际变迁，主要是指人群的流动引起的社会结构变化。从2017年开始到现在，新零售一直很火热。之所以一直很火热是因为新人群代际的变化带来城镇年轻人口数量上升，消费力大幅提升。如图3所示，2010年和2020年相比，尽管95后、00后、05后总人口在下降，但是同样人群的搬到城里的人却多了2000、3000万，他进城后的消费能力是在农村消费率的好几倍。

图3 新人口结构 （数据来源于国家统计局 黑色字体是根据2010年情况预测）家庭结构

家庭结构有很多不同的分类，这里采用最常见的家庭分类方法，按家庭的代际数量和亲属关系的特征分为夫妻家庭、核心家庭、主干家庭、联合家庭和其他家庭这五大类，其他家庭又包括单亲家庭、丁克家庭、空巢家庭、同居家庭等。

教育文化水平，我们一般分为五种，文盲、初中、高中、大学及以上和职业教育。价值观念，主要是指基于自己的信仰和价值观并以此为基础产生对自己、他人、社会等的观念，尤其是人们对亚文化的信仰与价值观是比较容易发生变化的。突发的自然环境的变化等，比如类似2020年的新冠疫情，对于移动办公、医疗等带来了红利，钉钉就借势新冠疫情暴增一亿多用户。

但也有线下餐饮行业等被新冠搞得苦不堪言。针对以上变量，我们经常进行组合分析。将人口结构和家庭类型的变化进行组合我们发现，2020年中国65岁以上人口占比13.5%，社会已步入老龄化。同时，自2014年以来，我国结婚率连年下降而离婚率不断提高，人口出生率连续四年下降，2020年我国新生儿出生率仅为8.5%，进入“少子化”阶段。2021年我国的独居成年群体规模将接近1亿人，养宠物人群数量6300多万，对宠物陪伴的需要，催生了千亿的宠物市场。

要素四：技术

社会一旦有技术上的需要，这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进。——恩格斯

技术的创新进步能提高生产力水平，建立起效率更高更快的生产体系，增强企业的核心竞争力，但是随着越来越多的后来者学习和模仿，会使技术的竞争力被稀释，从而削弱企业的竞争优势，所以我们要提前通过以下四个主要的变量把握技术趋势:

• 国家对科技开发的投资和支持重点；
• 该领域技术发展动态和研究开发费用总额；
• 技术转移和技术商品化速度；
• 专利及其保护情况。

比如快手直播电商这个新“物种”，2020年促成的电商交易商品总额为3812亿，对比2019年的596亿，同比增长539.597%。其背后原因就是由于国家对4G的重点投资，带来网络的普及。2016年，中国移动建成4G基站151万个，成为全球最大4G网络，2017年，中国行政村宽带覆盖率达到88%，这是由于网络基建做保障，才产生了近2年下沉市场的增长红利。

如果技术不普及，大家直播中经常会遇到延时卡顿，比如主播说抢红包，你连红包的影都没看到；你明明抢到了商品，平台告诉你超售了。这些问题导致大量客诉，用户体验极差。放眼未来，笔者认为5G、AI、物联网、元宇宙、Web3等都是很好的技术要素驱动增长的机会。

四、产品规划的创新模型

Steve Blank在《创业者手册》中提到的模型，把一个行业分成三个市场层级，如图4所示，进行评判机会的大小，TAM（Total Addressable Marke，总潜在市场）是指你的产品可以达到的潜在用户总规模有多大，决定产品的增长的天花板。

SAM（Served Avaiable market，可服务市场）是指你产品所在的行业已经覆盖的用户。

SOM（Served Obtained Market，可获得市场）是指你能拿下多少市场份额，竞争对手的强弱，决定了你获得最大市场规模的难度。

TAM➗SAM就是我们常说的市场渗透率，它反映用户对该行业的认知情况，决定了用户规模的大小和行业的增长潜力。根据市场渗透率，我们一般将市场阶段分为增量市场和存量市场。增量市场是指市场行业渗透率整体不足10%，企业处于巨大的增量市场阶段，为什么美团从2022年开始要开始做海外市场，因为中国外卖的渗透率已经超过30%，行业增速放缓，但是东南亚和美国市场渗透率是12%，拉美地区是6%，有着广阔的增量空间。

SOM➗SAM就是我们常说的市场占有率，它帮助我们确定在行业的所处地位是领先企业、落后企业，还是群雄纷争中的一员——地位不同所企业所采取的策略也不尽相同。

市场占有率=产品所占市场份额➗市场同类产品总份额，它是指一种产品或服务在市场上的覆盖程度。领先企业根据兰切斯特法则市场占有率，进一步再细分：

73.9%市场占有率=目标值上限=压倒性的NO.1，拥有了让第二位无法翻盘的产品市场份额；

41.7%市场占有率=稳定的目标值=只有一人胜利，真正NO.1目标值；

26.1%市场占有率=目标值下限=成为强者的最低条件，当前的NO.1目标值。

市场占有率还可以根据区域等维度进一步进行细分，比如一个企业在某个城市是行业第一，但不一定在每一个细分城市都是行业第一。

如果市场占有率低于26.1%，处于相对落后地位，如果市场占有在26.1%-41.7%之间，处于群雄纷争当中，如果不是指数类型，基本达到了竞争前三的可能，但是要尽快达到41.7%的拐点，这也就是美团和饿了么竞争的时候，要狂拜访狂上单的本质原因，因为美团外卖有一个关键认知，在不同城市率先达到拐点，第二名的获客成本将变为第一名的5-10倍。如是是指数类型，要快速建立增长壁垒，尽快达到领先的阙值。

如果市场占有率高于73.9%，无论哪种类型你都处于绝对领先，但也不能高枕无忧，因为根据诺威格定律，当公司的市场占有率大于50%时，就无法再翻番了，所以为了保持增长，应该开启第二曲线，找到新的增长点。

图4 市场测算模型2

竞品研究主要是通过竞品功能迭代等进行对手的研究，紧密关注行业动向，并重点关注竞品在用户体验侧的改进动作（尤其是新功能），商业动向和用户增长三个角度为决策优化提供行业参考，来源主要是竞品的实际体验，竞品的PR稿、财报、QusetMoblie官方账号等，找到自己产品和竞品的功能gap。

用户调研主要针对你发现的市场机会或者要解决的某个问题，你需要去验证，这个想法和用户、市场还有商业是否符合，它是你的自hight，还是所有人都认可的一个逻辑。常用以下两个方法：

焦点小组访谈（focus group interview）

主要通过招募符合我方条件的用户来做对产品使用流程、使用偏好的深入挖掘，获得insights指导产品规划，一般有两种调研方式，一是Record Interaction:对被调查者的操作进行全程视频录像，适合需要较繁复操作的功能。被调研者样本量约为45人，一周可进行一次调研。（结果分析指标：操作成功率、失败率、时间、易用性、美观性、可用性）。

Perception of Use

对被调查传达操作指令，完成指令后回答对应的问题，适合路径清晰简单且可以让被调查者自主操作的的功能。被调研者样本量约为45人，一周可进行两次调研。（结果分析指标：对不同操作路径对比的偏好、易用性、美观性、可用性）.

1.  评估方式

（成功的标准）为业务目标设置可度量（定量和可测量）的目标，然后定义指标，以便衡量是否在实现这些目标的正轨上。指标包含北极星指标和过程指标。北极星指标主要是当前业务的唯一关键指标，过程指标是找到对项目成功有最大的影响因素，包括组织能掌握的和组织不能掌握的。常见的如表1所示

表1 常见评估指标

北极星指标制定北极星指标的制定一定要符合企业当前战略，因为北极星指标不是一成不变的，它会随着产品进入生命周期的不同阶段而发生变化。关于北极星指标大家一定要注意没有绝对正确的指标，只有当下对产品最适合的北极星指标。

前文已述，产品生命周期主要有五个阶段，分别是种子期、成长期、成熟稳定期、衰退期和流失期。不同时期都应该有不同的产品侧重点，才能使产品在生命周期当中，走的更长久。如图5所示，在产品生命周期的基础上加上了各阶段适用的北极星指标。

图 5不同产品生命周期北极星指标

（1）种子期

该阶段主要的重点是验证产品已经被市场接纳，那如何验证达到产品满足当前市场用户需求的契合阶段呢？一般我们主要看留存率，因为留存率是产品对用户是否有价值的最重要的指标,好的留存率代表产品能够给用户提供价值，满足用户需求。只有满足一定的留存率，才能进入到下一阶段，要不然再多的新用户最终都会离你远去。

（2）成长期

产品模式得到市场验证后会进入成长期，该阶段的重点是企业要投入更多资源抢占市场份额，同时扩大高质量的用户数。检测我们成长的好坏可以通过指标DAU。因为该指标既反应当天的新增用户数（代表拉新的规模能力），又反应产品之前的留存情况（代表用户的质量）。

（3）成熟期

随着业务的成熟和市场份额的不断扩大，企业的复合增长率会慢慢下降，市场逐渐进入饱和阶段，可拉新的用户变得越来越少不说，获客成本还变得越来越高。

在增量市场有限的情况下，提高存量用户的价值就变得尤为重要，通常来说用户购买频次高，以及每次购买的客单价高的用户就可以称该用户价值高，一般我们考核的指标就是交易额。因为该指标既能反应产品上有多少用户有购买意愿，又代表了不同用户的消费水平，还反应了其消费频次。

（4）衰退期

衰退和细胞更新一样不可避免，随着时光的流逝，需求的不断变迁，新产品的替代，导致产品的销售量和利润逐渐下降。拉新的用户数已经小于每日流失的用户数。因为过了成熟期拉新的潜力就变得很小了，我们不能开源，只能节流，减少高价值用户的流失。所以该阶段的主要目标是召回已经离开的老用户，考核指标就是召回用户数产生的交易额占整体的交易额占比。

（5）流失期

根据TOC（Theory of constraints，瓶颈理论），如果没有瓶颈这个系统可能会无限产出，但是任何系统都至少存在着一个制约发展的瓶颈，所以任何企业都会走到流失期。由于用户的不断流失，最终流失用户大于新增用户，导致销售额呈现下降趋势，企业利润逐渐减少，所以该阶段的重点目标就是要加速将现用户逐渐往新产品上迁移，该阶段指标也就是老用户转化为新产品的用户的占比。

下面请你思考下，比如在成熟期将北极星指标制定为交易额是一个好的北极星指标吗？答案是否定的，因为大家为了追求指标的完成会导致一些增长动作的变形，比如贷款公司为了追求交易额，对贷款用户进行贷款利率补贴，交易额是增加了，但是对企业却带来了毁灭性的打击，由于放宽用户获取条件，把钱借给了错误的用户，不但损失了上千的获客成本，就连借款上万元款项都损失了。

所以一个好的北极星指标不仅要考虑当前最重要的业务指标更要考虑其制约指标，制约指标是保证企业长期健康良性增长的底线，要从成本、质量和产品核心价值体验三方面进行考虑。那刚才成熟期的北极星指标我们就应该制定为在保证安全的前提下，LTV>CAC的前提下企业的交易额。

多维度因子拆解北极星指标，找到过程指标。产品类型不同、用户群不同、融资阶段不同，所处团队不同，其指标体系的建设都是不同的。虽然指标体系建设并没有标准答案，但是指标体系的通用框架是通用的。下面我们就详细分享指标体系框架搭建的核心思路。

多纬度拆解北极星指标就是建立指标体系的过程，如图6所示。建立该体系有三大好处：

1. 是能建立统一的指标语言体系，大家讨论数据的时候在同一个维度上，从而方便目标制定和业务决策；
2. 是能让大家做的增长策略都能和企业大的北极星指标关联起来，这样员工在组织中工作时不再迷茫自己的价值，汇报工作也能游刃有余，即使你负责的是四级指标，也能很好的明确该指标对一级北极星指标的贡献度有多少。否则实验结果再好，哪怕是超过了行业标准数据，也会让领导认为你只是提供了局部最优解。
3. 是清晰的指标体系是决定一个公司中的齿轮能否快速运转的重要因素，因为有了清晰的指标才能更好地确定分工和责任权限。

指标体系拆解的时候要遵守三个原则：

1. 是同级指标之间不能存在交集，要制定好不同组织间的制约关系；
2. 是不能追求所有数据增长，首先要追求一级指标的达成情况。
3. 是拆解的指标是可量化的。

基于以上原则，我们将指标体系拆解为为一级、二级、三级、四级这样的层级结构，下面逐层进行讲解。

图6指标体系

北极星指标，通常根据产品生命周期制定与公司商业结果紧密结合，指标不宜多，1个指标即可。

• 一级指标是针对北极星指标的第一层拆解，通常按业务线拆解，是部门的大目标，比如美团按业务会拆解为美团外卖+优选+酒旅，美团外卖还可以继续拆解为跑腿+药品+餐饮，酒旅还继续拆解为住宿+门票+机票/火车票等。所以美团的一级指标可以拆解为跑腿+药品+餐饮+优选+住宿+门票+机票/火车票等。
• 二级指标是针对一级指标的拆解，通常按不同用户生命周期模型进行拆解，即参与业务的角色有哪些。以美团外卖为例，要拆解为骑手、商户和用户这三个角色的不同生命周期。
• 三级指标是对二级指标方向的拆解，根据不同生命周期用户提升的目标进行拆解，目标即方向。
• 四级指标是对三级指标的实现策略的分析拆解，通常以全链条的用户路径或者关键业务流程进行拆解，并对影响该链条的关键要素进行定义。关键因素的找寻即通过数学上求导的方式找到对关键指标的相关性。四级指标拆解的时候读者可能困惑，说业务指标非常多，穷举的话指标体系会非常庞大，我们采取抓大放小的策略，将当前重点发力的业务或者能对大目标产生影响的指标放在指标体系中。

为了让指标体系能和实际更好的结合，我们根据核心变现方式，将市面上的产品分为交易型产品和流量型产品，交易型产品核心的变现方式以交易为主，例如生活服务、电商、金融、大型游戏等；流量型产品核心的变现方式以流量变现为主，例如内容型产品、社交、小游戏等。下面以成熟的电商交易型产品为例给大家讲解北极星指标的拆解。如图7所示，而游戏、生活服务、教育等交易类产品的北极星指标拆解都与之类似。

北极星指标根据产品处于生命周期的成熟期，故制定为GMV。

• 一级指标的制定，根据业务线拆解为图书业务 GMV、服装业务 GMV，一直到业务线N GMV。
• 二级指标按不同用户生命周期模型拆解为用户端和供应端。
• 三级指标用户端按生命周期用户提升的目标分别拆解为新用户首单、老用户购买活跃、流失风险用户和流失用户购买召回。

其中新用户首单可以进一步细分四大拉新方向，分别为各种投放渠道首单拉新用户数、自然量首单拉新用户数、场景化首单拉新数和各种活动购买拉新数（因为拆解方式一致所以为了美观图上进行了合并描述）；老用户购买活跃拆解为三大方向：

• 留存方向
• 人均客单价ARPU方向
• 复购频次方向

流失风险用户和流失用户购买召回拆解为不同渠道购买召回用户数。供应端拆解同用户端的部分这里就不额外描述了，后续就针对不同部分进行说明。

基于上述的用户端的新用户首单拉新四大方向的各种渠道转化率按路径进一步拆解为四级指标的广告曝光量*点击率*下载转化率*首单转化率；自然渠道转化率按路径进一步拆解四级指标的曝光量*转化率。各种活动转化率/场景化拉新按路径进一步拆解四级指标的渗透率*点击率*分享率*K*邀请人点击率*被邀请人首单转化率。除了按关键路径拆解，还不能忽视影响关键路径转化的一个重要要素就是补贴金额。

留存方向根据影响的关键要素分别拆解为四级指标的Push/短信等各种渠道的转化率进一步拆解为发送量*送达率*点击率*转化率、供应链、服务质量、体验（页面加载时长、客诉率、售前/售后咨询数、响应时间和处理时长等）和社交关系链、会员等级分布等。

ARPU方向按关键要素拆解为四级指标分别为交叉引流转化率、会员购买转化率、高价值用户转化和满减券领取/核销率等。复购方向按关键要素拆解为任务转化率、激励体系转化率、充值活动等转化率和券包购买/使用率等。

各同渠道购买召回用户数按路径进一步拆解四级指标的发送量*到达率*点击率*下载/打开率*购买转化率。

基于供应端和用户端不同的部分是老用户活跃的四级指标拆解，其分别拆解为供应链（商品丰富度、商品质量、商品库存、补货时长）、服务（商品评价、店铺得分、服务质量和配送时间），激励体系转化率。

图7 电商北极星指标拆解

2. 产品愿景

产品愿景描述最终产品将要达成什么业务目标。该产品可以作为业务需求的完整解决方案或解决方案的一部分。愿景描述产品大约是什么并且最终会变成什么。它提供整个产品生命周期中决策的背景，让所有干系人团结在一个共同的目标之下。愿景作为一个整体应用于产品。随着产品战略定位或公司业务目标随时间而演化，愿景也要做出相对缓慢的变更。愿景应该折射出一个均衡视角，满足不同干系人期望。愿景填写的模板如下所示

针对【目标客户】

对象【陈述需求或机会】

产品【产品名称】

是【产品类型】

具体的【主要的功能、关键收益、吸引人购买或使用的理由】

不同于【主要竞争产品、当前系统、当前的业务过程】

我们的产品【陈述新产品的主要不同点和优势】

以考拉Fm为例，针对18-30岁有收听需求的音频产品，通过满足不同人找到新的音频内容和收听原有音频的更新，不同于荔枝以创作者的UGC为核心和喜马拉雅的音频分享平台，考拉Fm主打个性化。

3. 项目范围

明确当前项目或开发迭代应强调最终产品愿景哪些部分，描述的是项目内外的边界。范围适用于开发产品下个增量功能的项目或迭代。范围比愿景更动态，因为干系人会在进度、预算、资源和质量约束内调整每个版本的内容。当前版本的范围要清晰，但未来版本的范围越是远期越模糊。团队的目标是管理一个特定开发或改进型项目的范围，将其作为产品战略愿景中一个确定的子集。

很多产品深受范围蔓延的困扰，产品中不断加入功能，范围难以控制。控制范围蔓延的第一步是定义项目的范围。范围对提议解决方案的概念和适用领域进行描述。限制则指出产品不包括的某些性能，但有些人还是会假定其存在。

范围和限制会帮助干系人建立现实的期望，因为有时客户所要求的特性不是过于昂贵，就是超出预期的项目范围。范围展示的方式多种多样。在最高层面上，范围定义的是客户明确要实现哪些业务目标。在较低层面上，范围定义的是特性、用户故事、用例或事件和响应。

范围最终是在计划某个具体的版本或迭代时通过一组功能需求定义的。在每个层面，范围必须限定要在其上一级的边界范围之内。例如，范围内的用户需求必须与业务目标相匹配，而功能需求必须与范围内的用户需求相匹配。当你总是抱怨我们不切实际的需求太多了，那是你自己没有对需求范围管理好。

产品愿景保证我们对最终目标心里有数。项目范围确保我们的讨论集中于当前项目或迭代中的同一件事。

五、How

通过一个产品模型来实现我们完成具体目标的顶层设计，即 产品模型＝商业模式（核心）＋产品架构（支撑）＋运营体系（锦上添花）＋服务（保障）.3.3.1 产品模型（顶层设计）商业模式＝目标用户＋核心价值＋收入来源＋核心资源（壁垒）＋成本结构描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理目标用户：产品想要服务的不同人群或组织；核心价值：为目标用户创造价值的系统产品和服务

收入来源：从每个目标用户中获取的收入的商业模式和变现方式

下面重点讲解如表2所示的商业模式和如表3所示的三种变现模式的九种变现方式

1. 商业模式

帮助大家根据自己的产品选择适合自己的商业模式，选择的时候一定要注意应用的条件。

表2常见的商业模式

三种变现模式九种变现方式怎么选择适合自己的变现模式呢，可以结合自己的资源优势和产品类型进行选择。

（1）资源优势（核心）

即使都是同一类型得产品，变现之路也可能截然不同，根本原因是创始人赋予产品的价值观导致变现资源优势不同。就拿快手和抖音来说他们都是流量型产品，但因为创始人赋予产品的价值观导致变现资源优势不同，快手主打普惠带来了老铁间的信任，但流量流量集中度低，所在在直播打赏变现、直播电商方面走得更快，因此快手目前的主要收入来源是直播打赏，而随着商业化、电商体系的逐步完善，广告收入、直播电商也在快速增长。

因为从变现方式类型上，广告的利润空间更多。抖音定位媒体平台，导致流量集中度高、可调配的公域流量多，在广告变现方面做得更好。所以在变现前，我们最重要的是结合自己产品的资源选择适合自己的变现道路。

2. 产品类型

根据产品类型选择前，我们首先应该知道都有哪些常见的变现方式，如表XX-XX所示，变现万变不离其宗三种变现模式九种变现方式。

表3变现模式

不同产品类型选择适合自己的变现方式基于付费用户数*客单价*频次=收入，我们可以根据付费意愿强弱、时间投入成本和频次这三个纬度，进行变现类型的挑选，如图8所示，选择付费意愿和时间投入这两个纬度的原因，是因为付费意愿是交易模式能否达成的根本，时间投入是流量产品变现的核心，他们影响付费用户数。而频次直接影响收入。客单价由用户画像以及所选变现方式共同决定。

图8 九种变现模式选择依据

3.  产品架构

满足用户需求、商业趋势，搭建契合业务的可扩展产品框架；基础能力：为服务和产品提供最基础的数据，给引擎提供公共的基础能力；引擎：是规则（调用各种基础能力）是中控台（基础数据的加工与处理）；接口：各相关系统对接接口；服务：不要“脸”（不带UI）的场景应用，为应用（产品）提供API；应用（产品）：用户可感知的，服务的场景化应用；

渠道：用户反问产品的路径，例如：PC/移动/API

为了方便大家实操，进行刻意练习，这里提供一个如图9所示的万能模板。

图9 产品架构万能模板

再举一个稍微复杂产品的支付工具应用万能模板的案例，如图10所示

图10 产品架构万能模板

那你如何像OTA和支付一样应用好改模板呢？

我下面以教育课程为例，教你如何使用万能模版，如图11所示

教育课程是虚拟类物品，只不过商户变成了教师，机票/酒店/门票等换成了课程（插在课程里面的内容，熟称片花）和题库，即替换供应端、用户需求角色。

图11 教育行业应用万能模板

4. 运营体系

不同类型产品在不同发展阶段，运营重点和方法也不大相同，通常来说常见的手段如图12所示

图12 基于不同生命周期运营手段

5. 服务体系搭建

服务体系搭建的流程如图13所示，往往服务是长期制胜的关键，但是我们却时常忽略，这里给大家重点说下服务体系搭建考核的五张报表，分别为基础客诉情况，Top问题处理情况和服务质量。

图13 服务体系搭建流程

下面依次说下5张表，先是表4的基础数据，一般按产品线和时间维度进行统计（周/月/季度/年）这里以周为例进行说明

表4 基础数据

数据定义如表5所示

表5 基础数据的定义

Top客服问题处理情况如表6所示，，一般统计前10个，如何长时间排名没有变化，说明已经发生的问题没有得到很好的解决

表6 Top客服问题处理情况

客诉服务质量的数据指标定义，如表7所示

表7 Top客服问题处理情况数据指标定义

客诉问题处理情况如表8所示

表8 客诉问题处理情况

客诉问题处理情况的数据定义，如表9所示

表9 客诉问题处理情况的数据定义

客诉详细分析如表10所示

表10 客诉详细分析表

里程碑模版如图14所示

图14 里程碑模板

6. 需要的资源

需要的资源即完成该规划需要新增的人力情况，技术、设计和产品等。多少资源办多大事，规划的重点就是要到与之相匹配的资源。

7. 风险

风险是指对项目造场某些损失或者威胁项目成功的种种可能性。产品规划中对风险的描述如表11所示实际上，虽然尚未造成问题，但是这些潜在问题可能对项目的（成本、开发时间、技术性）成功、产品质量或者团队产生负面影响。风险控制是在风险危级项目之前就加以识别、评估以及控制的过程。

如果项目中已经产生某个不良的结果，说明它只是问题，而不是风险。应当持续跟踪项目状态并使用其纠正行动过程来处理当前的问题和争议。没有人能够丝毫不差地预测未来，所以应当使用风险管理将潜在问题的可能性或影响降到最低。风险管理意味着在形成危机之前将问题处理掉。

这可以提升项目成功的机会并降低风险带来的不可避免的经济和其他损失。超出团队控制范围的风险应当适当提醒引起管理人员注意。风险分为项目风险和业务风险。

业务风险是指市场竞争、时机问题、用户接受能力、实现过程中的问题以及对业务可能造场的消极影响。项目风险通常包括资源易用性的考量和技术因素。估算每个风险的潜在损失、发生的可能性并采取任何潜在的应对措施。常见的风险比如人员并行多个任务、依赖外部团队、产品复杂度高、缺少相关项目经验。

表11 风险描述

那如何验证风险落实的情况呢？应当有节奏地进行定期风险监控。保持大约10个曝光度最高的风险可见，并且定期跟踪缓解手段所起到的效果。某个环节措施结束，重新评估这一风险项的可能性和影响，而后相应更新风险列表和任何其他挂起的缓解计划。

仅当缓解措施已经结束时，才可以放过风险不管。需要判断缓解手段是否使曝光度降低到可接受的水平或者某个具体风险是够已经没有机会变成问题。如果风险清单中的前五项好几个星期都不曾变化，说明这些风险缓解措施要么没有落实，要么无效，要么团队没有办法控制这些风险。

如果缓解措施有效，拟控制风险的曝光度就会降低。这会使威胁小于最初前五的其他项上升到风险清单顶端，引起人们关注。为了了解风险缓解工作是否完成任务，需要对每个风险的物化可能性以及风险后的潜在损失定期进行重估。