在与团队进行需求评审的时候，如果碰见一些难以沟通的意见该怎么正确处理，不让双方都心累？本篇文章，作者将对此问题发生的原因进行分析，并提供对应的解决思路，希望能对你有所帮助。

前些天一位产品同行和我聊了一件最近遇到的工作困惑，他今年在负责自研产品的迭代设计。

当他费心尽力的完成主体方案之后，在需求评审阶段总是要花费大量的精力和其他岗位的成员解释这里为什么要这样设计。

解释的过程是很正常的，尤其是对于关键逻辑，一定要在团队内部达成共识。而他们的问题在于，关注点、争论点聚焦于一个按钮的名称，一个错误反馈的消息。时常花半个小时的时间来争论这种“细枝末节”。

有时，他甚至不想争论了，后退一步。但又觉得作为产品不能总是退让，这样不仅成果会打折扣，还会在团队内部加剧这股风气。

他说：我并非不重视这些细节，而是觉得在这些事情上投入的精力过多。甚至于可能是相互抬杠，而非正常讨论。

另外，其他成员在争论时经常说：我也是用户，我觉得你这样设计不合理。让我这位朋友哑口无声。

他觉得，团队的关注点跑偏了，本末倒置了，也觉得自己推进的太累了。

不知道其他同行遇到这类问题的概率有多大？

实不相瞒，我前些年也遇到过类似的问题，只不过当时自己比较强势，或者说能够找到一些沟通技巧，快速让对方接受。具体方法可以参见这篇文章（如果你提的需求，技术同学“百般推诿”怎么办？）。

其实愿意提意见的同事，本质上出发点都是好的，我们不能过于打击对方的积极性。但是任何事情都讲究一个尺度，过犹不及。

所以，对于上述的现象，我是这样考虑的：

我觉得这是一种“披着用户思维的外衣抬杠”的行为。因为“用户思维”这四个字，看似简单谁都能做到，实则不然。

就像人人都是产品经理一样，但真的人人都能做一位合格的产品经理吗？

答案自然是否定的。

你是用户，不一定具备用户思维，你认为自己在以用户思维考虑问题，也许只是“局部用户思维”，这和我们常说的局部思维陷阱是一个道理。

那么，我们如何解决这类问题呢？我浅析以下几个方面作为参考。

一、产品团队要树立自身的口碑和“设计话语权”

首先，最直观的表现是我这位朋友在团队中没有足够的口碑及话语权，或者说让同事足够的“信任感”。

从另一个角度讲，他没有说服你，你也没有说服他。那你为什么没有说服他呢？我觉得你理应可以说服他。

所以要么是自己对于自身的决策没有足够的信心和全盘思考，因为如果真的想明白了，再加上一些沟通技巧，大概率是能够说服对方的。

要么是自己在团队内的“威信”不足，所以产出的设计方案缺少话语权，或者缺少天然的信任保护。

试想，如果自己有一定的设计话语权，当你的方案对方不认可时，大概率他会先自我怀疑：是不是我自己哪里考虑的不周到？而不是双方意见不一致时，对方坚信自己的对的，你是错的。

二、其他成员可以建议，但产品团队有决策权

尤其是一些自研团队，我们需要头脑风暴，需要各抒己见。但对于这些观点的筛选、过滤、最终再进行挖掘与整合，打开产品团队的视野和思维，将是个很重要的过程。

而且，业务相关建议的决策权，一定要掌握在产品团队手中。即大家可以提建议，但决定采纳与否你们说了不算。

如果你觉得自己的意见弥足珍贵，那请你拿出可信的理由。

这一点，很多创业型团队，或者有些同行很不好意思拒绝对方的建议。我觉得这是产品人在成长过程中势必要迈过的一条“心理障碍”。

假设连自己同事的“伪需求”都无法解决，将来如何解决客户的建议、用户的建议、领导的建议？

三、产品团队要对结果负责

结合上一条的决策权，紧接着就是：谁决策，谁负责。

产品团队要勇于对结果负责。当你觉得对方的建议会对结果造成不利影响时，那就坚持自己的思路。

毕竟，踩坑也要踩到自己的坑里，而非别人的坑里。这是一个很正常的现象。

四、本质上是团队各个岗位职责边界的问题

试想，产品经常给研发提管理意见，研发经常给产品提设计意见。乍一听这个团队挺扁平化，大家能够充分发挥自身能力。

但细想一下，你经常被其他岗位同学“提建议”，你是什么心情？会不会想着：将来也给他提回去。

而且我们经常会发现，自己的本职工作还没有做好，关注点就会向外探索。这种模式不利于自身的专注和深耕。

相信专业的人做专业的事。当团队内部互相不认可对方是专业的，那便是出了大问题。

当然，并不是说各岗位之间各司其职，却不相互沟通；而是凡事都有一个尺度和体系在下面支撑着，我们需要在这套体系里运转。

当体系缺失，又没有绝对领导者时，便是纷争的开始。

很多问题，都要打破自己的惯性思维，不要停留在表象去考虑如何说服对方，而应该向内观察一步，从表象的背后寻找更深层的“道”和“因”。

我只把这个问题向内挖掘了一层，如果继续探寻背后的问题，可能需要更高层的领导介入解决了。因为这本身又是如何统一内部目标和思维边界的团队管理问题。

五、写在最后

最近刚刚读完《复盘》这本书，虽然我对本书的整体评价不高，但其中有一个对于团队U型复盘的章节还是能够为今天的话题带来一些启发。

团队管理中的一个核心挑战，就是如何从外在驱动到内在驱动，这需要一个反思的文化和向内看的氛围。

无论是个人还是团队，我们都习惯了一种“自动反应”。即在面对问题的时候，没有经过深层思考，而直接给出条件反射式的答案。

而且，如果一件事偶然出现，责任可能在别人；如果一件事反复出现，责任可能在于你自己。

所以，把关注点先向内挖掘，再尝试突破自动反应，再从个人走向组织，重复向内看和突破自动反应的过程，循环几次就会有更多有效的方法出现。

聊了这么多，最后只想说一句话：

我说的都是错的，真正的答案在你的脑海里。