To B企业主要是指以企业或者组织机构为客户并通过某种产品/项目的交易达成合作从而获取收益的企业。

与To C 企业相比，To B 企业客户资源稀缺，而能够接受调研的机构更是难得，尤其对以金融机构为目标客户的企业而言。根据银监会发布《中国银行业监督管理委员会2015年报》数据显示： 截至2015 年底，我国银行业金融机构共有法人机构4,262 家。其中经过用户画像，符合笔者所在公司产品定位的金融机构共272家（下图中红色部分），这与社交产品动不动就上亿的用户量不可同日而语。

除了客户资源严重稀缺这一问题外，To B 企业多以传统的营销模式，如销售、免费试用等为主，交易耗时长、人力成本高。获客难、获客成本问题的存在导致To B 企业对客户的每一次接触都格外重视，即便用户调研，也要抱着日后能够达成交易的100%的诚意进行准备和前往。

那么要使得调研最大限度获得所需信息并保证客户满意，调研者们该如何准备呢？

Part1 准备阶段

为达最佳调研效果，首先要明确调研准备开始的时间。有些调研人员对客户认知和专业需求认知尚未充分就草草前往，导致调研结果不能尽如人意。实际上真正的调研准备应分为2个小的阶段，这2个阶段的时间分界点为用户约定时间。

• 第一准备阶段：约好用户前调研计划和内容的确定阶段；
• 第二准备阶段：约好用户后准备阶段（变更调整阶段）。

NO.1 约好客户前准备阶段

1、调研计划书撰写

调研负责人将整体计划框架和一些概况内容进行撰写形成调研计划，然后调研小组根据计划概况逐项进行针对性的讨论。

具体的调研计划书需要包括调研背景、调研目的、调研对象、调研方式、调研内容、调研预期达到结果（风险控制）、调研日程安排、调研人员分配和调研经费这9方面内容。

撰写调研计划书有两点需额外注意：

（1）专业性和职业素养

专业性和职业素养不仅体现在调研计划的制定方面，还要体现在具体的提问内容方面，尤其对专业性比较强的用户调研。所谓专业性是指调研者从专业术语、工作流程到沟通方式都需要尽可能和客户保持一致性，创造一个信任和职业化调研环境。

比如，笔者所从事的是互联网金融行业，主要面对客户是银行、信托和租赁等金融机构，由于金融机构的体制特性和金融人员时间观念异常强烈，获得用户调研的机会异常难得。因此，调研前要最大限度的确保调研人员和问题的专业化。

记住，打动客户的一定是你的专业性。

（2）SMART原则

一份好的调研计划应该是可操作、可执行、能够指导具体行为的，因此在撰写过程中要遵循SMART原则。

• S（specific）-具体的：计划要细化到需要调研对象的资历、年龄等，每天调研的安排时间、内容和对象，调研每一个问题的意图和需要验证的内容等。
• M（Measurable）-可度量的：指的是计划是可以数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获取的。这种可度量性在调研内容上的应用非常重要，调研者问的问题是应能够让用户用数据、行为场景等描述或者说明的，而不是天马行空让用户无法回答的。这种数量化、行为化的描述一方面给用户创造更加专业化的环境，另一方面也方便调研者根据场景和行为探索用户需求。
• A（Attainable）-可实现的：可实现的主要指在具体的基础上，这些计划和目标是执行人员可以去实现的，是在他们能力范围以内或者“稍稍翘脚可以够到”的。在用户调研中，除了计划安排是本公司内员工可以实现之外，还需要提问内容是用户可以解答的，要实现这个目标需要在调研前详细了解被调研者的岗位和部门情况。
• R（Relevant）-相关联的：相关联指各个目标和内容之间是相互关联的。在调研内容上，要保证提问内容之间的衔接性，过于跳跃的内容会让被调研者思维混乱，产生疲劳感。
• T（Time-bound）-有时限的：在调研计划上需要有2方面的时间安排，一方面是整体的调研规划；另一方面是约好客户之后的调研计划，这虽在约好客户之后开始细化，但在调研之初就要有个粗略的时间安排和计划。

2、会议召开

已做好初步调研计划方案以后，就要召开会议，用户调研小组针对调研计划的每一项进行讨论，并寻找最佳方案，以确保调研计划有序进行。

（1）会议参与人员

会议要求所有产品/项目工作人员参与，讨论要按照计划概况的目录逐条进行，对每一个部分规定好时间、发言顺序等，避免在一个问题上纠缠过多时间。

在实践中发现，会议讨论中经常发生大家会为一个问题争论不休的情况，产生这种情况原因主要有两个：

• 一是大家对业务和客户情况了解不深入，各持己见
• 二是某一个人“嗓门高”，不能被大家说服

针对这种争论不休的情况，有以下三两种解决方案：

• 第一种办法：一人独断。产品经理或者负责人对调研业务足够了解，一人独断。这样的好处是效率高，坏处是产品经理/负责人需要承担可能产生的不良后果，以及下属的抱怨；
• 第二种办法：在各持己见和某个人不能被说服的情况下，讨论暂时停止，让大家回去重新搜集资料，用数据和事例来验证各自的坚持。
• 第三种办法：如果观点是需要客户验证的结果，可以直接作为疑问对客户进行调研。

（2）会议讨论内容

第一部分：调研计划内容

第二部分：人员任务分配

人员任务分配需要综合考虑每个人的工作时间安排、资源和能力情况。而且，任务分配时，一定要明确时间节点，确保整体调研计划有序进行。

具体需分配任务主要包括以下三项：

3、会后工作

（1）会议记录

会议一定要有明确的会议记录，记录会议持续时间、讨论内容和结论、每个人的工作任务和完成时间、遗留问题等，相关人员整理完毕后要发给各个参会人员和相关领导。

（2）调研计划书修订

根据会议讨论内容对调研计划书进行修订，并且发送给参会人员和相关领导，对整个调研工作进行指导。

（3）执行调研计划书

大家按照调研计划书和会议安排的任务进行行动，并及时将行动结果向相应领导进行汇报，确保一切按照调研计划书进行。

NO.2约好客户后准备阶段

客户的寻找一定是按照调研计划进行的，但难免在实际操作中有所偏差，这就需要在约好客户以后按照客户情况和需求对调研计划进行调整和细化。

1、获悉客户情况和需求

（1）被调研人数和情况

在实地进行调研前一定要详细指导被调研者详细情况，以便按照SMART原则作出相应的计划安排和调研内容上的调整。

获悉客户的情况，如角色和身份、地位等，也利于现场进行破冰活动和感情的沟通。

（2）被调研客户需求

在调研前一定要让对接人确定好客户可提供时间、参与人数和他们的时间安排，以免影响企业级客户的正常工作。同时，根据对方可提供的时间、人数对自己的调研计划进行调整。

例如，笔者有一次对一家银行进行调研，对方明确告知：可提供调研时间是30分钟，参与人员主要10余人，希望我方能够提供产品使用方法上的培训、疑问解答和一些他们需求的搜集。当面临这种情况，就需要我方进行调整，在满足客户需求的情况下，最大限度保证核心需求的搜集完成。

（3）被调研公司情况

最大限度了解被调研客户公司历史、文化、组织架构，以及部门人员情况，利于调研沟通。

2、相关资料和设备准备

在调研前一定要准备好访谈提纲、介绍、电脑、幻灯片等资料和设备，避免遗漏和慌乱。

Part2 现场调研

现场调研需要计划和灵活的统一，做好应对各种变化的准备。具体地，在现场调研中需要注意以下4方面内容。

1、不得立即进入访谈状态

在调研访谈前一定要进行“破冰”行动，这有利于创造一种轻松的环境，增加被调研者对调研者的信任度。

（1）与对接人和负责人进行“破冰”

基于对对接人和负责人的了解，进行一些感情上的沟通，可以在接下来的用户调研中他们能够给予调研者最大的支持。比如，在笔者对整体调研把控力还比较弱的时候，10来人的调研现场一度失控，多亏负责人的鼎力支持才能继续下去。

（2）调研现场“破冰”

• 分发调研材料给各个被调研者
• 对接人或者负责人介绍一下情况
• 我方调查人员进行自我介绍、调研目的和背景介绍、调研方法、流程和时间介绍

2、调研者唱“独角戏”

调研者“唱独角戏”这是调研中的大忌。调研的目的是获得客户相关信息，而不是展示自己产品的能力和解决方案的时候。真正有经验的调研者首先是向用户了解整个业务流程，在具体业务过程中顺便了解我们想重点关心的问题。

3、注意把控节奏，调研时间不宜过长

一般调研过程不宜过长，调研者要注意引导，避免客户在一个问题上闲聊过长时间；如果调研问题确实较多，也要注意中场休息。一般地，每天调研时间尽量不要超过四小时，每个个体调研不要超过两小时。

4、越是公司产品不能解决的问题，越要调研清楚

对于公司暂时在能力上不能解决的问题/需求，不要回避，也不要着急给出答案，在详细问清楚场景和情况后回公司后再探讨客户真实需求和可能提供方案。

Part3 调研后工作

很多调研者认为调研后就工作就轻松了。非也，对于用户/客户需求调研来说，工作才刚刚开始。

1、调研后资料整理和反馈

调研后要将资料整理成文字，将其发给整个调研小组成员和被调研者，发给调研小组成员是为接下来的需求讨论会做准备。

而资料发给客户目的有二：一是让他们确认调研内容与其是否一致；二是表明认真严谨工作态度，方便接下来产品试用乃至商务合作的达成。

2、需求讨论会

调研后要针对调研情况进行需求讨论会，需求讨论会需要注意以下问题：

（1）每一次调研以后都要进行讨论，并将确定和不确定的需求分类，在接下来的调研中进一步验证和确认。有些调研者认为每次调研后都讨论太麻烦，不如几次调研以后再总结、深入讨论。这个我是非常不建议的。

• 一是调研的内容虽然有录音，但一些灵感性的发现在某种情况下是很难重现的；
• 二是调研后不立即讨论，就不能发现调研中遗漏的需求点，更不能在接下来的调研中进行弥补和验证。有些调研者在多次调研后讨论仍旧发现很多疑问没能在调研中获取，大部分是这种原因导致的。

（2）需求的讨论不要受限于用户的言论，而是要深入挖掘用户更深层次的需求，这里可以采用马斯洛需求理论和KANO模型进行分析。同时，讨论过程中还要区分开“真需求”和“伪需求”。

3、研讨会结果整理

需求研讨会结束后要对资料进行整理，要明确存疑需求和最终确定需求，以及每一个需求的分析过程，以指导接下来的产品开发和设计工作。

以上调研过程第一次实施时会在步骤上、流程上耗时略长，但一旦找到适合公司调研的流程和模板，一定可以达到调研效果和效率俱佳。

本文由 @召阳大发 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。