作为一名产品经理，工作多而繁，不少产品同学对于产品经理职业发展还是缺乏一些职场上的所应具备的能力，下面是笔者整理分析关于5种常见的“消极行为”，大家一起往下看看自身是不是有符合的，然后调整过来。

最近这段时间，公司卯着劲儿在为既定业务指标做经营冲刺，业务压力传导之下，镜同学也得天天毛驴拉磨、小步快转，以至于峡谷王者悄无声息地就晋升成了永恒青铜。

But, every coin has two sides，最近公司强调的“以客户成功为主线”的业务逻辑，客观上需要团队都把精力调频至市场策略和团队协作上，这倒也给了镜同学侧面观察产品同学提升的新视角，由此也带来了不少关于产品成长的新思考。

就在昨天，我还看到某国外某产品经理分享的一篇文章，他总结了产品经理个人发展的必备技能和职业发展中常见的认知误区，也列举了一些产品经理在日常工作中自杀式的行为表现，虽然国内外产品的成长环境差别不小，但发展的底层逻辑却是一致的。

这个底层逻辑总结来说就是“高维认知”与“落地实践”的复合叠加，尤其是关于产品同学的多元化思维、跨学科应用与终身学习，既是未来不断发展的持续动能，也是解决当下问题的前置条件。

其实产品经理的工作错综复杂，the key is to solve problem，很多时候我们想要完成某个需求的落地，甚至需要与各种人员斗智斗法，归根结底，支撑产品同学有效破局的方法不仅是专业成熟度，还需要职业发展的基础逻辑。

结合近期的产品工作，我发现不少产品同学对于职业发展还是缺乏系统的规划、有价值的洞察和果断的修正，要么简单粗暴地跟着感觉走，要么总在有意无意地“自刀”。

稳定的认知和坚定的信念压倒一切，思想认知上的节奏混乱会导致行为实践上的左右摇摆，就如同是一场考试，看到别人都在交卷，你的内心便也跟着慌乱而失序。

因此，我们需要找到无意义或消极的负反馈并坚决予以修正，这是打开智慧之门的关键钥匙，本文会分享一些关于产品同学的职场发展思考，尤其会列举5种常见的“消极行为”，希望对大家有参考，也便于不断修正提升。

一、“张飞”式员工，得罪基层员工

据我观察，有些中层或基层管理者对下属极为苛刻，对下更多的是主观打压，很多时候只是凭直觉从事，对待下属就像张飞一样，极度自负且擅长PUA，营造的团队氛围也极度压抑。

其实大可不必，我多次分享过一个观点：上下级关系是最不稳定的，因为彼此双方都可以随时结束，比如，上下级中任何一方离职，即刻便不再存在“李总”或“小王”，这与夫妻关系、兄弟关系、朋友关系的强稳定性比起来，不可同日而语。

其次，镜同学一直不习惯用管理这个词，我更喜欢使用领导者这个用语，如果定义我的管理目标的话，我希望是成为一个优秀的领导者。

用语不同，也意味着内外视角的切换：

• 管理者，更容易有自上而下的色彩。
• 领导者，天然具备躬身入局的基因。

但客观上，很难做到对等，左晖三年前的一段话，我也一直印象深刻：

“在中国，让人跟人平视，实际上是不太容易的。大家的态度是——要么我俯视你，要么我仰视你，尤其是针对服务者的时候。”

当然，客观现实确实是关系往往不对等，一方占有更多的主动权，而另一方处于更弱势的位置。但是，平视是更好的策略，这也是在我和产品团队协作过程中的真实感受。

当然，对我们产品leader来说，记得少楠分享过“平视策略”更重要的还体现在两个视角：

1. 对于上位者，平视意味着保持谦逊和开放的心态，不自高自大、不闭塞视听，这是持续成长和自我纠错的根基。
2. 对于下位者，平视意味着积极主动，彻底想明白这点，划清自我的边界，才能身处上位时仍谦逊开放，身处下位时也积极主动。

镜同学从业十余年，有七八年都有在带团队，说实话，我们团队都是极度扁平化，没有所谓的精细化管理，但却由衷希望能领导大家不断提升、快速成长，比如，着力提升产品专业度、设计规范性、项目管理水准等。

越是如此，大家反而越能共情，也都更加珍惜，氛围也非常正能量，其实，我的经验是，让大家付出的同时有成就感、有适度的回报、有可预期的成长，这些关键决策更重要，远远要比PUA、鸡汤、强制管理、打压更有渗透力和生命力，都是成年人，都应该明白“水能载舟、亦能覆舟”的道理。

举个例子，我们前段时间某部门总监被辞退了，人力组织谈话，竟然没有一个一线员工给予正向评价，原因也很简单，她平时对下属或别的部门一线员工几近苛刻，表达强硬且难以沟通，一个小失误导致墙倒众人推，最终被辞退而惨淡收场。

因此，很多产品主管都在带团队，有的高级产品经理就会带一两个初级产品或助理产品，成长之路没有终点，建议采取平视策略，尤其对下管理务必要谦虚心态，万不可成“张飞”式的领导。

二、表达自我而非创造价值

我们有个业务总监，她表面好像对自己负责的产品很用心，总是提各种各样的产品需求，也会主动找相关人员来解决问题，更是经常加班，表面看似乎是典型的勤奋好员工。

但是呢，如果把她提报的需求进行上层抽象，会发现她所提报的绝大多数需求都是伪需求，我们经过反复拉扯和研究，发现这些需求背后的公约数是为了表达自我，即，她提报这些需求的目的都是向上展示、为了向领导邀功请赏，而非真的是在为客户创造业务价值。

我不知道怎么形容这类同学，但职场中也真的很常见，他们的出发点不是站在客户、用户、业务经营的角度，而是站在领导角度，为了让上级看到自己在做工作，为了得到上级的肯定，底层逻辑很朴素吧，但却是实实在在的内耗。

我把看作是“高级内耗员工”，因为这些行为的外衣是“做事情”，但做事情不等于做有价值的事情，况且，这些行为一旦被道德裹挟将更浪费公司资源，还不如什么都不做，至少节省成本。

如果一个企业的生存土壤对此类员工更有利，那将会影响整片森林，因为他们的渗透力和腐蚀性都更强，对生态的冲击也更大，虽然前期不易识别与侦查。

更进一步，对于产品同学来说，同样也存在表达自我的场景，比如，我之前带过一个产品同学，他特别擅长把简单事情搞复杂，原因就是想彰显自己的专家效应，这本质上也是在表达自我而非创造价值。

那咱们有什么好的解题思路吗？

我觉得，公司或团队还是要强调客户价值创造，对每个员工都要强调以客户为中心的价值工作，不以工作时长或工作数量为评价标尺，而是以客户贡献度为评价标准，这样能使得员工都聚焦在有价值的业务创造上。

总之，咱们产品同学一定要引以为戒，不要只会表达自我、不能盲目自嗨和自我感动，而要厉行价值创造，否则必将错过宝贵的成长窗口。

三、红灯思维为王，抵制创新和挑战

产品经理其实是强设计岗位，尤其是面对新的业务领域，更需要有创新思维和挑战意识，但是不少产品同学习惯在舒适区踏步或跳高，对于经验或固有认知以外的事情本能抵触，这对产品同学的成长很不利。

实际上，镜同学在很多文章中都分享过红灯思维的认知误区，这背后其实就是很典型的红灯思维，这对产品同学的发展却极为不利，因为产品需要开发和包容，这点极为重要。

那么，什么是红灯思维呢？

红灯思维其实是一种惯性的认知误区，是指本能的否定外来事务，不允许不同声音的存在，不能接纳不同，只相信自己的判断。

当有人和自己的观点不一致时，红灯思维第一反应会认为，别人的一定是错的，只要和我想法不一样，就是有问题的。

还举之前的例子：

你：好多人做短视频都挣了钱，我们做短视频也一定能挣钱；

张三：我不这么认为，正是这么多人都做短视频了，赛道肯定拥挤，我们现在再去做肯定挣不到钱。

或者

你：好多人做短视频都能挣了钱，赛道十分拥挤，我们现在去做恐怕很难挣到钱了。

张三：我不这么认为，别人能挣到钱，我们怎么就挣不到钱呢？

生活中，大家身边可能都会有几个这样的同学，无论你说什么，他总是本能的反对，没有任何深度思考和论证，完全无视你的前提条件，也不看你的论据，张口就是你说的不对，而且还能讲出一大堆反对的理由，通过标新立异来彰显自己的与众不同，满足心理优越感，这就是典型的红灯思维。

这绝非是“批判性思考”，这是典型的“红灯思维”，两者的区别之一在于是否对事物有足够了解。

我更确信，你在产品规划或者设计时，肯定也会遇到这样同学，对于陌生的产品工作，红灯思维主导，本能觉得不行（面试或工作时，怎么有效应对“一句话需求”？），甚至为了能挑出反对的理由，花大心思去论证不可行性，而从不去深度思考，科学的去论证可行性。

这其实就很容易造成产品自嗨，在自己固有的有局限的认知下，自我陶醉，对于新的产品设计持否定的态度，把自己活成了封闭系统，自己关上了对外的接口，屏蔽了所有的反馈渠道，把自己关在了产品的小黑屋里，自我欣赏。

四、混淆表达本质，缺乏落地能力。

很多人把“表达力”等同于了“语言沟通”，镜同学认为这是不对的，好的表达力尤其依赖过程的专业表达，即，在专业领域内，做一系列专业的工作，输出相应的专业成果，并进行专业的讲解。

简单来说，表达力是一系列动作的集合。

这就需要具备体系化的落地能力，这个认知也很关键，只会语言表达不能有效落地是无法担当重任的，尤其是越是高阶岗位越需要综合的落地能力。

产品职场中有这么一类人十分常见，他们擅长公众表达更胜于下沉实干，更有甚者，他们还“鄙视”踏实干活的人，认为他们是愚人，不懂得更高纬度的资源整合，有着难以缝合的木桶短板，注定难成大器。

实际上，燕雀鸿鹄是用户认知标签，小丑往往却是他们自己。

《士兵突击》中的许三多说过，想到和得到中间还有两个字，那就是做到！你只有做到，才能得到。

但职场中深谙“做到”的老实人并不多，而这些践行价值创造的“愚人”大多是能挣到最后成功吃鸡的少数者。

而，忽略基础积累，只擅长公众表达，并视此为顶层优势等这类人：

• 他们擅长嘱咐人员，开会要写会议纪要，可他们自己写的却不如人意。
• 他们习惯指挥全局，要求团队协作，自己本质工作却做不到位。
• 他们注重向上管理，强调工作汇报，却无法做好自身的过程管理。

有人分享说，每个问题多有多个现象解和一个本质解，只有抓住本质解才能根本解决问题，于他们而言，还不只是无意识地只顾现象解，而是有意识地忽略本质解，因为不屑，所以不做，注定得不到。

你安排写个产品培训方案，他们不以为然，这不过是写个低劣的PPT，无非是找个好看的模板，写下产品亮点和操作指南，有啥难的？

殊不知，从提纲拟定、产品体验、功能提炼、演讲彩排、答疑互动等等，每个环节只有你切实做到，你才有可能真正得到产品实践经验。

回顾身边人，越是职业化素养高的中高管，越是亲力亲为的实干者，他们不辞辛苦，愿意下沉实干，主动接纳，从不抵制。事实上，我也是这样一路走来的，享受着“下沉实干”的长期红利。

我们之前公司的总裁就是个很好的正面教材：有一次，我俩加班写项目汇报方案，他提出让我把logo加个动画，可以旋转分步加载——注意，不是动效，而是用PPT做个动画。我抓耳挠腮一个小时未果，他坐我工位，15分钟搞定，事后，我深受触动：有下沉基础是职业素养，也是竞争力，有下沉意识终将静水流深。

所以，我们一定要正确认知表达，正确践行表达，建立正确的认知，避免跌入思维陷阱，不断提升落地的体系能力。

五、思考依赖他人、执行效率极低

现实中还有这样的一类产品同学，他们在评审会时指点江山、滔滔不绝，以至于大家都以为是高级专家，但在接下来的调研或设计环节却显得很低效，产出效率很低，与预期差距很大。

如果你长期观察会发现，他们本质上是缺乏独立深度思考的能力，非常依赖团队效能，客观上，在高度精细化的当下，团队协作很重要也很必要，但这是建立在各自专业度都足够成熟的基础上的。

换句话说，团队协作是价值整合的过程，即，各自从自身专业度输出领域内的价值，而后集成为统一的整体，共同实现业务的需求，而不是让大家互相参与彼此领域内的专业工作。

即便是同属产品岗位，不同岗位下的职责也不同，一般所负责的业务领域和产品方向也有所不同，一定要躬身入局、深度思考与行动，而不是寄希望于旁人。

另外，除了独立思考之外，我们还要具备良好的执行力，其实，执行力和落地能力还有所差异，上面说的落地能力是全面的掌控力，而执行力更多的是具象的事务达成能力，指的是要主动去做，能够躬身入局，不要有惰性和畏难思维。

我前两天在朋友圈分享过一句话：Execution is what separates good from outstanding.（执行力是区分优秀与卓越的关键）。

重要的不是你完成了多少工作，重要的是把事情做好，执行力更是一种技巧，因为它需要时间去弄清楚自己真正需要做的是什么。

因此，我们既需要扭转依赖他人的认知误区，也需要不断提升执行能力，让执行的思考深深植根于脑海中，不断催生洞察，提高成长效能。

我最近出差访谈较多，希望通过本文列举的常见的产品认知误区对你有正向的参考价值，同时，我们也要避免跌入错误的认知陷阱中去。

不要因为别人都在交卷，就乱写答案，要始终坚持正确的方向，不心急、稳扎稳打、步步为营，唯有此，才能始终是有效的冲锋状态。

简言之，要努力效仿曾文正公：扎硬寨、打呆仗。