对于B端产品经理而言，掌握一些流程设计思维有利于我们更好地进行功能的设计。本文从产品经理的角度，聊一聊对流程的认知、价值、操作指引，希望对你有所启发。

岁末年尾，也正是沉淀的时候，回首入行产品经理也已多年，做的项目也由C到B，由前到后都已涉及，辗转跨行仍觉互联网学海无涯，还是需要保持输出。思前想后还是决定聊一聊在过往服务多家大型集团的工作经历中十分重要，但却普遍不被视为产品经理必备能力的流程设计。此文不做具体的项目总结，也不讨论某一实际功能的设计。只以产品经理的角度，聊一聊对流程的认知、价值、操作指引，个人思考仅供参考，共勉。

目录：

一、流程管理综述

1. 关于流程认识的几个误区
2. 流程的理论渊源与业务价值

二、详细流程设计方法

1. 流程框架 VS 详细流程的定义
2. 流程文件的核心要素：一张图、一张表
3. L5流程设计指引、案例及常见问题
4. L5流程梳理项目的策划与筹备

一、流程管理综述

1. 流程是什么——关于流程认识的误区

我相信看到这篇文章的产品经理们肯定都梳理过业务流程，输出过对应的流程文档，对流程都有自己的定义和理解。但是将自己抽离出来，回顾去看自己输出的流程文件的时候，可以试着用一段文字或者一段话来描述出你认为【流程】是什么？

这好像是一种说不清道不明的共识，只要一提到无需多说自能心领神会。流程嘛，无非是步骤、操作、业务行为的体现，但是仅仅如此吗？

2. 流程是什么——流程的理论渊源

关注流程的时代已经到来，从根本上说，流程是我们组织价值创造的机制。   ——哈默

个人认为在定义流程是什么之前，首先要对流程设计的应用逻辑有一个简单的了解。上图是笔者根据质量管理大师戴明提出的SIPOC组织系统模型进行理解后绘制的示意图，抽象来理解就是企业在基于一定的资源输入之后，通过一系列相关联的标准规范的业务活动，将其转化为对客户有价值的输出的过程。

这样理解有点拗口，我从产品经理的视角来举个例子进行阐述，可以理解上图中的流程为一个中台的概念：

在电商行业中从上游PLM、PDM或者MDM主数据平台拿到商品主数据，输入给运营中台去执行一系列的包装活动(维护商品详情图、首图、各种划线价挂牌价、商品配送费、可售库存等等信息)之后，输出给不同的前端渠道(淘宝、拼多多、京东、苏宁、国美电器、唯品会、蘑菇街等等)触达用户，完成端到端的闭环。

权力要放进流程中，流程才有权力，最高领袖没有权力，最高领袖只能做规则。——任正非

那是否只要有资源投入，我就一定要通过按流程执行业务活动的方式，才能够对客户输出价值呢？

一般来讲，微小型企业因为岗位少，人少，公司的运作情况每一个一线的员工都心知肚明，从后端生产到渠道销售，链路并不长，所以在执行业务动作的时候，并不需要具体的标准流程，因为大家都知道自己要做什么，做了之后会产生多少价值。

而中大型企业(基本指千人以上），岗位设定复杂，各部门各职位的职责已经细分到了几乎是等同信息孤岛的地步，如同一条手机生产的流水线上坐着200个人打螺丝，谁都不知道自己打的这颗螺丝在后续的质检、物流运送、售后、使用体验上会有什么样的使用场景。如果没有标准的流程管理，那就会出现每个员工都只知道这颗螺丝给到手上，我要把它打几圈赶紧交给下一个人，就算后续出了问题，也无法定位，更不要说优化提效。因此我们对流程的定义可以概括为以下两点：

• 流程是过程管理，只有管理好过程，才能得到好的结果；
• 流程是界定和管理组织内部各岗位之间协作规则的方法。为了方便读者理解流程的概念，可以简单粗暴的概括为：（1）跨3个及以上的岗位；（2）重复发生；的工作都需要制定标准流程进行管理；

3. 流程是什么——分粥的故事

针对以上的定义，我举个分粥的例子来进行补充阐述流程设计的价值。

预设这样一个场景，五个流落荒岛的人要分一锅粥，每个人都争先抢后生怕自己分不到，最后打翻了锅，大家都没有吃上。我们尝试对这个分粥的场景进行流程的设计，来解决这个问题，有以下方案：

1. 把五个人的名字写在石头上，抓阄抓到谁，谁就来分粥，每个人每天抓一次
2. 成立两人分粥委员会，和三人评委，两个人负责分粥，另外三个人负责评审这两个人分的粥是否合理
3. 五个人轮流分粥，分好粥以后，分的那个人最后选粥

以上3种方案想必大家一样就能看出来哪个是最优解，第1种方案效率极高，但是可能会出现多次抓阄都抓到同一个人分，而分的人又故意给自己多分，给别人少分；第2种方案执行起来谨慎规范，但效率极低，等两个人分好，三个人去评审，粥都凉了还没吃上；第3种方案，分粥人为了保证自己拿到的不是最少的，只好尽量分的平均。

当然，如果是实际业务场景，其实还要考虑更多的情况，比如第3种方案还要考虑分粥人和其他四人中的某个人存在利益关系，让他宁愿自己是最后拿的，也要把给某个人的粥分的最多，以此交换某些隐形资源，这是大型企业中非常常见的现象，不过此文就暂不讨论了。

4. 流程是什么——降落伞的故事

我们再来举一个降落伞的例子，也是我在读别的文章时看到的比较有意思的一个故事，正好可以用在本文当中。

可以在上图中看到，第1个场景中，降落伞生产商交付给客户的产品，总是只有99%的合格率，生产商提高员工培训，更换高精尖的生产仪器，提高质检规格，最后交付到客户手上，仍然有1%的不良率；

于是在第2个场景中，我们对整个交付的机制和流程做一点小小的优化，生产商把降落伞交付给客户之后，客户先抽取几个让生产商使用，生产商使用没有问题后，客户再进行验收，投入市场使用。最终生产商为了避免那1%的不良率出现在自己身上，终于将产品的合格率提升到了100%。

当然，这个故事太粗暴简单，实际场景也并不会这样浅显，此处只是作为一个典型的案例来帮助读者理解流程设计的价值。通过以上两个案例可以再深入一点的理解流程的定义：

• 流程是业务过程的体现，流程中融合了管理机制和规则等；
• 企业业务流程建设就是识别最佳实践，并进行固化和推广；

小结

流程设计的思维就是追本溯源，从产生问题的本质原因寻找有效解决问题的必要办法。用华为的定义拓展开来就是：流程是在特定企业环境及资源保障下，为了实现客户价值和企业商业目标而形成的一套规范业务运作规则和机制：即通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，按照相关的政策和业务规则，将一个或多个输入转换成明确的、可度量的、有价值的输出。

而产品经理在进行业务分析，产品规划时，所需要的能力恰恰是与流程设计的思维是高度吻合的，没有哪个公司在业务陷入停滞，内部管理体系繁复冗余，各部门主义林立，各路诸侯心怀鬼胎的时候，会让产品经理来优化系统，来做产品方案。

真到那个时候，像华为的任正非都亲自写邮件邀请IBM的团队参与到华为管理流程体系建设当中，从顶层设计、到业务流程的重组，到LTC（lead to cash）流程架构模型的设计，几乎是IBM大刀阔斧把华为的管理水平带上了国际舞台(这部分内容在华为相关的书籍中都能看出来)，不过也正是因为如此，在华为今年初宣布上线切换全自研ERP之前，业内一致高度怀疑IBM在华为内部留了后门……

扯远了，此文只代表笔者对过往的就职经历中所接触和理解到流程设计的定义做讲解，仅代表个人观点，非业界共识，欢迎良性讨论。具体流程设计操作方法论，流程文档攥写的标准，笔者打算再开一篇新贴进行总结和沉淀。