把产品做死很简单，放弃产品经理的坚持，听从上级领导的安排，惹怒程序猿，怒怼运营喵。

近来一直在思考一款产品成功的关键要素是什么，后来发现产品的成功不仅是很难复制的，而且还需要天时、地利、人和、运气等多方面的因素。

除此之外，身为旁观者，也很难深入的了解到产品历程背后的各个关键节点，而且也总会带着后见之明的观察视角，所以就只好作罢。所幸还是思考到了一些个人觉得有价值的东西，就打算和大家一起分享下个人的观点。

文章主要的灵感来源是自己看过的一些书籍、文章以及个人和朋友接触到的有限的产品案例，加之自己并未真正操盘过一款完整的产品，所以文章的局限性是在所难免的，考虑的也很有可能并不全面，一家之言，仅供参考，只为抛砖引玉。

文章按照产品从战略到战术再到执行的过程来划分为概念化阶段、方案化阶段、落地阶段三大部分，在每个阶段中会列举出几个可能会导致产品死亡的原因。

一．概念化阶段

概念可谓是产品的源头，有了概念才有了之后的种种，常见的一个概念的诞生无外乎以下三种方式：

1. 从现有的产品中受到启发；
2. 从自身需求或者他人的需求出发；
3. 基于环境的变化，预测需求的变化。

当有了一个好的概念之后，接下来需要做的就是概念的筛选，很多产品根本没有概念筛选这一步，所以大大的提高了失败的概率。而在这一步中可能存在的坑主要包含市场、行业、竞品这几部分。

市场的坑

• 选择了一个小众级的市场
• 选择了一个增速缓慢的市场
• 选择了一个红海市场

为什么会首先说明市场？

因为市场的大小决定了产品可能的上行空间，产品能够取得的市场份额肯定是小于等于该市场总额的。当市场较小时，很有可能不足以成为一个市场，除非该市场的溢价能力很高。当市场足够大时，只要你能跑赢竞争对手，就能够获得较大的市场份额。

增速缓慢是说的是整体市场的增速，当市场的基数在以高速进行复合增长时，产品自然而言就是最大的受益者，水涨船高嘛，就和炒股一样，大盘走势好的情况下，就可以躺赢，大盘不好，跑着还有可能输掉。

红海市场是指的是当前市场竞争对手较多，而且格局也已经基本敲定了，此时进入市场会很难，反倒不如找到一块空白市场或者说蓝海市场。

中国的互联网公司井喷史可以大致分为三个高峰期，分别是1998-1999年左右的Web 1.0阶段，2004-2005年左右的Web 2.0阶段以及2010-2011年左右的移动互联网浪潮时期，很多现在知名的互联网公司都是在这几个阶段成立的，而这几个阶段恰恰就是相对于之前模式的蓝海领域。

蓝海和红海只是相对而言的，选择蓝海市场是为了能够在相对蓝海的这段时间内，积累用户量，从而构筑先发优势和马太效应，让竞争对手难以进行跟进。

行业的坑

• 选择了一个行业集中度较高的市场
• 选择了门槛较低的行业
• 选择了处于产业链核心位置的行业

行业集中度也称为行业集中率，指的是行业相关的市场内市前N家市场份额最大的企业的市场份额之和。行业集中度越高，也就意味着格局越明确，越难以分一杯羹，越低也就意味着越有可能存在着整合市场的机会。

门槛较低，意味着能够被快速的复制，也就意味着市场的蓝海时间很短，短到可能还没有持续到用户达到从量变到质变的过程。门槛可以主要分为两大类，一类是自带的门槛，比如资金、技术、特定资源的占有等，一类是在后期逐渐的被放大的，比如沉淀的内容、功能、用户数据、关系链等。

每个行业都会有着相关的产业链上下游，新势力的崛起不一定会代替老势力，但很有可能会牵扯到另一个问题，那就是利益的再分配问题。如果最开始就触动了产业链中某些核心角色的利益，则很有可能很难推进下去。

竞品的坑 

• 直接选择实力强大的竞争对手进行正面冲突
• 选择直接照抄现有的产品

平台级的产品往往都有着后发先至的优势，也就是利用海量的用户+微创新的手段来抢占市场的份额。所以在产品尚未稳定下来的情况下应该避免和这种竞争对手产生正面冲突，尽可能的低调行事，做到让竞争对手看不懂、看不上，直至后来的追不上。

忘记在哪本书里看到过的一个观点了，大致意思是所有被验证是成功的产品模式，放在一个新产品上都是冗余的。后来关注过几个产品的迭代，深以为然，别人都是经历了几十上百个版本的迭代才到现在这个样子，你V1.0的版本就和别人现在一样了？不冗余才怪…

二．方案化阶段

经过初步的概念筛选之后，可能会有一个初步的判断了，究竟如何去做则需要落实到具体的方案上来，产品方案的核心是离不开用户与需求的，而在产品方案的形成过程中，最大的坑莫过于无视产品的目标用户与用户的实际需求。

用户的坑

• 不知道目标用户是谁
• 不了解目标用户
• 用户群体过于小众
• 没有用户价值
• 用户换用成本太高

会有产品不知道自己的目标用户是谁吗？会的…常见到的是试图用一个产品满足来所有人的需求，然而不同的用户群体本身就会存在行为差异，这些行为差异的背后就是需求的差异化，想采用一个解决方案来解决所有人的问题，就很容易导致所有人都不买账的局面…

需求是产品之源，用户则是需求之源，不了解用户，更不可能说能够知道用户的真实诉求了，过于小众的受众群体带来的最大的问题就是成长性的问题，用户的量级在很大程度上也就是市场的体量，用户群体过小，相应的市场的天花板就会太过明显。

大众用户是懒惰的、没有耐性的，安于现状并且又害怕改变的，除非有动机刺激着用户去做某件事情，所以说，应该给到用户一个使用产品的理由，是解决了什么问题、提高了效率还是好玩、有趣，或者说是能够彰显自我的个性。

产品的价值应该建立在用户价值的基础上，用户价值是1，产品价值、商业价值等都是1后面的0。先有1，后面的0才会有价值，不然空谈价值、拉动，都是没有意义的。

需求的坑

• 战略规划反推用户需求
• 低频需求
• 非刚性需求
• 小众需求
• 伪需求

一种很可怕的的战略规划就是我有什么什么资源，我要做什么什么事情，我想怎样怎样，我要让用户怎样怎样。然而这样规划出来的需求真的存在么？用户真的会按照规划的路线去使用产品么？用户真的愿意买单么？对此我是持否定态度的，从一些书籍中看到的案例也好，自己耳闻的案例也好，这样的项目，最终好像都没有善终。

频次决定黏度，需求的迫切程度决定着用户使用的意愿、量级决定着市场的体量。低频不可怕、非刚需不可怕、小众有些危险了，如果是低频、小众、非刚需这三者占到了两者及以上，那这个方向是不是值得去做，就需要打一个很大很大的问号了。

伪需求通常情况下就是我们直接听信了用户的说法，用户说什么就要做什么，要什么功能就给什么功能，然后产品就没有再也没有然后了…

产品的坑

• 版本节奏混乱
• 功能堆砌
• 大而全的产品

版本节奏混乱或者说没有版本规划，是方案阶段最大的坑，因为前期的所有猜想都只是YY，并没有经过用户价值的判断，所以产品的前两个大的版本通常可能都是在产品的探索期。一方面，产品是演化出来的，另一方面，产品也需要有着合适的版本迭代节奏，不要在1.0的版本做2.0该做的事情。

产品满意度=功能1满意度×功能2满意度×功能3满意度…产品的功能并不是以数量取胜的，那些可有可无的功能不仅仅会降低用户的产品满意度，还会拖延产品上线的时间。毕竟在产品的探索期，小步快跑更为重要…

在产品稀缺的时候，功能大而全可能会比较占优势，毕竟人无我有，然而产品同质化的今天，能够打动用户的往往可能只是那么一两个点， 应该采用的是小而美的差异化策略，而不是上来就要做一个大而全的产品。

三．落地阶段

战略终归是需要细化到战术层面的，而战术终归需要落地的。在这个落地的过程中，可能存在的问题会很多很多，我只从资源、流程、价值观这几个部分来尝试简单说一下。

资源

资源包括很多，人力、物力、财力等，通常情况下从方案化到落实的过程中需要设计、开发、测试、运营等人员的共同支持，方案再好，没有人来落地，也始终只是停留在方案的层面。

有没有相应的资源支持，能不能落地到具体的实施人，能不能推动，这都是相关可能存在的问题。而任何一个环节出问题，都有可能导致最后产品的死亡，正如那句话说的“成功是偶然的，失败是必然的”。

流程

流程可以成为标准化的产物，没有标准化就很会难复制，因为每个人都可能会有着自己的工作方式，人数少的情况下，口头交流就足够，随着人数的增加，沟通协作的效率就会降低，此时流程和规范的建立就会变得很必要了。

价值观

价值观这种东西看起来是很虚的，但是真正到了一些转折点的时候，价值观却是唯一的衡量标准。比如说产品的原则就决定了产品是什么，能做什么、不能做什么，如果说没有产品本身的价值观，则很容易在后续的产品迭代中脱离最开始的产品定位，也许是转型了，也许就死掉了…

四. 小结

如果说，怎么能够降低一款产品的死亡率的话，我想可以从以下三方面来用几个词简单的概括下：

• 概念化阶段：高频、大众、刚需
• 方案化阶段：MVP、差异化、快速迭代
• 落地阶段：资源、流程、价值观

以上就是本文的主要内容，欢迎补充、斧正、指点、拍砖…

作者：王家郴，喜欢网球和骑行的产品汪。公众号（产品经理从0到1）

本文系起点学院广州1509期优秀学员@王家郴 原创发布，未经许可，禁止转载。