如果你是一个产品经理，但不知道自己现在的产品段位，或者总担心会被淘汰，或者不知道自己未来该怎么发展，那么这篇文章应该可以解答你的成长疑惑…….

2010年，第一次接触到“互联网产品经理”这个概念，到今天已经快7年了。这7年来，互联网行业发生了天翻地覆的变化，从PC时代到移动时代，从上半场的人口红利到下半场的服务B端，从电商到O2O，完成了很多大趋势的转变。

作为身处行业中的产品经理，我们对这种剧变从开始的不理解到现在的适应也是有一个很长的过程。在这个过程中，很多小伙伴都会保持着强烈的危机意识，“产品经理这个职位的核心能力在哪里，它的价值体现在哪些方面，成长轨迹是怎样的？”

于是，想借这篇文章强答一下，分了六个“关卡” 来阐述一下个人对产品经理核心能力的理解。

第一道关卡  产品经理的基础技能树

这个关卡俗称“入门”，大概你需要知道产品经理要做些什么，与其他工种如何协同，知道自己的工作目标是什么，掌握一些基础技能。

顺着一个产品的迭代周期来看，产品经理要参与的事情主要有需求分析、原型设计、PRD撰写、UI设计跟进、技术评审、项目开发跟进、项目验收、项目上线、数据监控、数据分析、项目总结。每个环节都有相应的方法、工具和经验，这里不赘述。

一般来说，一个产品新人通过5-10个项目的参与过程，才能对“基础技能树”有个清晰的认知，这个关卡大约需要半年时间去完成，剩下的就是不断打磨自己的完成质量和效率。

第二道关卡  1000个小时的抽象和演绎

这个阶段的重点就是看大量产品案例，然后合理运用到自己的项目中去。大量案例意味着你需要接触各类应用，并以真实用户的去体验和感受其他产品的功能和设计。比如找一个代驾、租一辆车周末郊游、预订一间民宿，真实需求才能带来真实的场景和反馈。

除此之外，就是横向去看，归纳出一类需求或场景，去看一批应用在同样需求下的设计方案。比如搜索、商品详情、注册&登录、信息流等等。这样的对比会让很多之前忽略掉的细节暴露出来，能够帮助你更好地完成细节设计。

看是基础，是理解与认知，看完就是“演绎”到自己的产品里。那么通过大量项目的设计实践，并且结合数据反馈，你会进一步对很多基础设计元素产生印象。比如多选项卡的切换一定是用于某个卡片为主，其他卡片为辅的场景，多卡片关系并列或平均点击预期就不适合选项卡切换的方案。

这个阶段实质上是把“基础技能树”的原型设计这一产品经理核技能点提取出来，进一步的打磨和实践，一般来说半年到1年的打磨你可能才会有些所谓的产品sense。这个阶段有些专门讲交互设计的书，但写的会比较脱离场景，强调模型，所以最好的工具还是应用市场里的各种应用，它们基本上把你能想到的、想不到的玩法都试验了个遍。

第三道关卡  从业务模型到商业模式

第一、二道关卡完成之后，大致是2年时间。这个时候你应该是一个senior的产品设计师，如果再是大厂出身，这个时候你会觉得自己似乎有无限的机会和可能性。那么这个时候，你已经可以从基础的产品设计工作稍微脱离一下，你需要站在一个高一点的位置去看待你做的事情。

在第三道关卡，你需要深刻理解到你参与的产品的业务模型和商业模式。这种“深刻理解”不是听你的老板讲一晚上就能搞定的。业务模型是指：

1.  你参与的业务具体满足了哪一类人在什么场景下的哪一类需求
2. 这个业务的前身模型是怎么样的，现在是怎么样，未来可能是怎么样的
3. 这个业务模型是如何满足用户的需求，可以划分为哪几部分子业务，子业务之间又是怎么连接的

对于业务模型的深刻来自于和用户的频繁接触，接触的越多，你对用户的画像就越清楚，你越知道自己产品的价值。同时来自于你和该业务下其他同事的沟通与合作，合作沟通越多，你越能全面地去看待业务的核心和扭转机制。

在此之上，你更需要了解的是你的产品的商业模式是怎样的，白话来说就是如何赚钱，赚谁的钱，赚的钱是否能覆盖成本，是否有利润。这将决定你的奖金有多少、去日本还是天津TB、年终奖发0.5个月还是4个月。开玩笑，更重要的是决定这个产品的生命周期，你的长期收益，毕竟谁都不想在一家短命的公司做事情。在互联网的发展史上，你会看到大量“美好”但是不赚钱的案例最后死掉了。很遗憾，但是没有办法，商业模式没跑通。

商业模式的创新一般比较少见，很多时候会殊途同归。常见的比如广告、交易佣金、会员增值、低买高卖等方式。所以一般说的云里雾里的商业模式大概率是骗人的，而成功的商业模式往往是简单、清晰、童叟无欺的。最近有很多人用各种方式在论证OFO、摩拜单车这一类共享单车是否具备有效的商业模式，有兴趣的话你也可以自己分析下。

商业模式往往伴随着商业产品，很多公司会把“用户产品”和“商业产品”分开，因为服务的对象不一样。比如搜索的用户产品服务的是广大的搜索用户，而商业产品服务的是广告主。那么，自然如果你是用户产品出身，你对商业产品的机理就不会特别清楚，甚至因为长期没有合作关系，反而会疏离和反感。但是这不能代表商业产品不重要，越是产品的一分两面，你越需要搞清楚另外一面是什么。

很多时候，我们都会听到用户产品吐槽商业产品如何没下限，这里面商业产品其实也是各种委屈，我们为公司赚钱还受气，你们用户产品的工资还不得靠我们商业产品。如果长期的隔离就会导致这种对立，用户产品觉得自己有着无限的历史使命和责任感，商业产品觉得自己为公司的存活和发展有不可取代的作用。这种对立其实就是因为双方对于产品的整个业务模型和商业模式没有全局的认知，导致盲目的、狭隘的理解。这是大厂里非常普遍的现象，特别是1-2年的产品经理很容易陷入的盲区。

这道关卡说实话不需要特别长的时间，核心还是思维层次的跃进。3个月时间足够你跳出来把整个业务梳理及商业逻辑梳理一遍。最为关键的是因为你不能参与所有工作，你需要多听其他岗位的小伙伴在做些什么，他们的目标是什么，方法是什么，产出是什么。然后把它们串起来就是整个全貌。

第四道关卡  从战术到战略

第三道关卡的业务模型和商业模式在一段时间不会有太大变化，代表着一个公司的核心价值，它是相对静态的。而第四关则是一个动态的，长期的阶段。在这个阶段，你会面对公司内外的各种机会、风险、竞争和冲突，同时团队也会在产品功能、运营活动等很多方面做出动作。那么这每一次应对和处理，都可以看做一场小的战役。有的时候，因为对手的足够强大，会有持续的战役出现。比如滴滴和Uber之争，OFO和摩拜单车之争。由于持续时间很长，这里大家都会主动发起很多运营活动，也会因为对手跟进一些新的功能。

这个过程就是一个学习打仗、学习战术的过程。你需要了解每个决策背后的分析依据，你需要贯彻决策后的执行，你需要看执行后的效果。不断打仗，不断复盘，从很多次决策和执行中积累战术经验。

战术经验累积到一定程度，自然你会对公司的战略会有越来越清晰的认知。“春江水暖鸭先知”，战略是否正确，你在执行层面其实很容易感受到。战略往往是方向性、长期性、协作性，而战术则注重局部细节的可操作性、可实现性、可达成性。自下而上的成长会让你更加稳健、踏实，有根基去思考更高层次的问题，否则自上而下会让你陷入到诸多逻辑和假设中。就像很多跨行业空降的领导很容易水土不服，原因就在于他没有参与过这个行业的具体“战役”，而是把之前行业的经验带过来，很多决策并没有太多实操背景，靠谱程度自然大大降低。

至于打多长时间仗才算打出来，以滴滴为例，在没有形成“收支平衡”或者有极大概率能盈利的条件前，战役都不算结束。否则又会陷入到第三关卡的问题，商业模式通了吗？商业模式通了，那请赚钱呀。至于战略性不赚钱另说，比如亚马逊、京东都会提到要花钱布局，可以先不赚钱。但是否是战略性布局，大家做一做就自然能感受到。足球场上，一个被绊倒的人和一个假摔的人还是差别很大的。

第五关卡 成就别人来成就自己

到第四关卡，作为一个产品经理，既有长期的一线执行经验，又有高屋建瓴的认知。大致别人在想起你时会觉得这个人挺牛的，单兵作战绝对的好手。

那么第五个阶段就是要学会带团队，学会把自己对业务的理解传递给团队的同学，让他们在你的指导下，完成具体的执行。不用自己去实现，但是依然达到你自己去实现的水平。“如何带团队”一本书都不一定能讲完，从自己做到教别人做，这里看起来只是操作人的变化。但这里有满满的技能点会被忽略掉，当团队小伙伴做不好怎么办，持续做不好怎么办，惧怕做自己没做过的事怎么办，心情不好怎么办，女朋友闹分手怎么办，有很多问题都会影响到团队效率和产出。打个比方，第四个关卡的产品经理像是高三毕业班的尖子生，做题快，方法牛，思想境界高。而第五个关卡的产品经理就是高三毕业班的班主任，自己不用考试，但是大家考得好坏就是班主任的成绩。从学生到老师的转化，从心理和技能上都会较大调整。

这个关卡估摸着也得2年以上时间才能有所小成，团队需要战役去检验，团队管理需要时间去打磨。

第六关卡  思考未来

第五个关卡及以前的人，你需要的是”目标、方法、行动“。而第六个阶段会有些唯心、感性的的部分，需要的是”立场、感受、意见“。最好的榜样就是马云，说自己相信的未来，做自己相信的事情。这个阶段，需要把自己对未来的理解融入到不同阶段的战略里，通过分享和沟通，让大家理解你对未来的思考，并且通过从战略到战术的执行去贯彻你的思考，从而到达你想要的未来。

但往往不幸的是人一般都是先有”立场、感受、意见“，总是会从”我觉得、我认为、我感觉“开始，而后天通过培养才能有”目标、方法、行动“。这也是为什么很多老产品经理总是苦口婆心告诉新人，少看点36氪、虎嗅，把自己手上的事情先捉摸清楚，否则很容易变成眼高手低、只有观点没有路径的无实操型产品经理。这种产品经理在行业里也着实常见，说起来头头是道，做起来千疮百孔。

思考未来的根基是以史为鉴，人们以前是怎么解决的，其他行业是如何解决类似问题的，比如团队管理，军队就是一个典范，所以很多人会去研究军队的管理模型。比如行业竞争，毛爷爷思想就是一个典范，毕竟人家打下了新中国，有很多对于形势和战略的判断是非常精华的，可以跨域去借鉴的。

思考未来的抓手是前沿技术，往往人类的几次革命都伴随着新技术的出现，这也是为何大家对于AI、转基因技术如此关注，因为新技术一旦突破临界点，它会对很多行业带来革命性的变化，这个时候往往也是新机遇的诞生点。因此，需要关注新技术给自己所处行业带来的变化，与时俱进，实现业务升级，否则你会被很多”处于边缘的创新者“实现弯道超车。

如果你到了这个阶段，恭喜你，大致你应该是公司的合伙人或CEO了。如果还不是，请退回到前面关卡，看看哪道还没通。

结语

洋洋洒洒写了这么多，主要是觉得之前看到很多产品方面的书都写的比较“平”，把产品经理不同成长阶段的关注点揉到一起写。所以，我把这些关注点稍微拆了一下，结合产品经理的成长轨迹去把这些关注点附在每个阶段上。否则对于新人来说，一下子搞清楚这么多概念，很容易把人搞晕，也搞不清重点。

如果拿这六道关卡来比对自己，第一、第二道算是基本闯过，而第三、第四和第五道关卡还在进行中。从社交跨界到教育，你能带去的只有第一、二道关卡的经验，三到五因为跨了行业，所有的经验需要再实践一次，被验证后才能作为真正的依靠。

整体来看，产品经理是先学习产品方法论，掌握通用的产品技能，后深入到业务，了解行业规律和商业逻辑，围绕业务构建更符合业务场景的产品，最后是从个体到团队。虽然看到有些公司有产品专家这样的角色，但是我理解的产品经理的大趋势还是要碰业务，碰管理，不能脱离业务去看待产品，不能脱离团队去前进。

预料到的一些问题

1. 我觉得产品经理需要保持一颗学习、向上的心？类似问题，产品经理需要对生活热爱，善于观察生活，为啥不提及？

任何行业都需要一颗学习的心，不然干到30+岁就被公司淘汰了。热爱生活、善于观察生活可能对于你做好产品经理有很大帮助，但是不是产品经理的核心工作价值。

2. 为什么不看好产品专家？技术不还有专业晋升和管理晋升之分？

除了极个别的复杂产品需要一些策略性产品经理，比如搜索、个性化推荐，大部分产品还是业务驱动。业务驱动意味着团队，那么团队到底由团队主管来带领方向还是由团队中的产品专家呢？从很多公司的案例来看，团队主管更为合适，毕竟他背负团队的目标，产品专家可以提供可能的选择，但最后一定是团队主管拍板。

其次，我并不是不看好产品专家，相反晋升通道有限的情况下，产品专家凭着自己的丰富经验，作为团队的”谋士“也能发挥其作用。所以只要找到自己的价值和团队定位就好。

作者：小雨哥（订阅号  小雨哥Rain），跟谁学产品负责人，目前主要负责跟谁学产品线的整体规划，在用户产品方面有些研究。

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