本文作者是创业公司的一枚产品，在阅读了傅盛大大的《认知三部曲》后，他结合自己的产品经验写下了几点产品感悟，值得一读。by 小编

随着做产品的时间越来越久，越能感觉到：一个功能是否好用、一个产品是否成功，与这个产品经理对用户、场景、商业、战略的认知有莫大关系。

（一）

其实，产品经理的成长也是认知的升级，对战略认知的升级，对架构认知的升级，对场景认知的升级，对用户认知的升级，对优先级认知的升级……

产品经理的认知也基本符合下面这张图：

不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。

（1）刚开始工作一段时间，并且进入舒适区以后，特别容易产生这种心态，任何需求来了感觉都可以解决，无非就是copy一下；

知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。

（2）跨越copy阶段以后，知道需要考虑场景、用户、战略、商业等因素，需要开始寻找答案，去了解用户、场景、业务；

知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。

（3）当产品经理充分的了解用户和业务，那么他便知道自己知道，而这时候知道的最主要的就是“痛点”、“成本”；

不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。

（4）充分知道了“痛点”、“成本”，那么便需要结合业务去解决问题，而此时才会发现，没有最好的方案，永远有改进和迭代的空间。

这个过程类似学医的过程，从开始的“无病可医”到最后的“无方可用”。

（二）

人和人最大的差别是认知

产品经理和产品经理的差别也是认知。

• 同样做社交，对手在不断观察80后和90后的社交需求变化，而你是否也在观察？
• 同样做电商，对手在不断观察中产阶级的跨境消费需求变化，而你是否也在观察？
• 同样做内容，对手在不断观察白领阶层的自我成长焦虑变化，而你是否也在观察？

没有经过观察而来的需求，很少能真正解决痛点。

（三）

• 认知和执行是互为因果的，更进一步说是互为螺旋因果关系；
• 有认知，要通过执行来证明；通过执行的证明再来巩固或者修改认知；
• 如果自以为是，从而认为不需要执行，或自以为重要但是不去执行，其结果便是踏入了认知升级的误区。

一个功能的上线，是否有进行前期调研？

如果1.0已经上线，是否已经有数据埋点？

是否有预期2.0上线后的效果？

是否有针对2.0上线后的预期效果进行埋点？

真正上线后，是否有数据的对比，然后从新知道迭代和优化？

（四）

认知升级的三剂解药：

1. 坚信大趋势
2. 对外求教，不做井底之蛙
3. 活在当下，面向未来

在坚信大趋势后，便是进入上面所说的“执行-认知”的螺旋因果关系；

在执行中，也需要观察，观察对手、观察行业、观察用户，需要向外求教，进行更广阔的求教和观察；

同时也不应该因为坚信大趋势，而忽略了当下，当下的方案、当下的试水、当下的迭代都是为了这个大趋势，只有当下的事情做好了，才能在趋势明朗的时候真的抓住ta。

作为一个产品经理，笔者对这部分的理解可以分为两部分：

1. 现在关于产品的论坛或者社群很多，可以挑几个口碑好的参与，三人行必有我师，笔者在一些论坛和社群中也是受益匪浅，通过这种方式向外求；
2. 对于当下，多和公司内部的UX、UI、技术、项目、BD沟通，从大家的认知中补足自己的认知；

（五）

所谓的成长就是认知升级

一个产品经理的成长，也就是认知升级，和你会不会Axure、会不会sketch、会不会PS、写了多少文档、画了多少线框图、画了多少流程图等，没有特别大的关联，那些事技能，是可以量化的，而认知是不能量化的，

（六）

判断力的本质，就是认知。

做不做这个项目、如何做这个项目、如何拆分成不同的功能点、不同的功能点间的优先级……这些都需要判断力，而这个判断力的来源就是对项目的认知。

以曾经参与过的一个“智能后视镜”项目为例，当时很大一部分说：中控屏越来越多，这个没有未来。但是中国汽车存量市场有多大，其中有多少只能听FM的汽车，这个就是认知的差别；

既然决定做了，那如何做这个项目？当时的团队有很强的做手机硬件的经验，那么把经验转移，然后从外部（汽车行业）寻找认知来补全自己的认知，比如持续高温环境工作就是在制作手机的认知中不存在的。

（七）

一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。

傅盛在此部分讨论的是如何管理团队，但是一个产品经理除了要管理团队，也需要管理自己，管理自己手中的产品，那么此时的认知也是必须的，

首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。

如何瞬间把自己变成傻子、小白；

其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。

如果跳出自己的认知范围，不做井底之蛙；现在这么多论坛和社区，是否真的认认真真的去看过；

其三，切忌以听报告的方式建立认知。

读了几篇文章，看了几本书，就真的会做产品经理了吗？这个和听报告有什么区别。

（八）

• 充分的信息、充分的思考来支持think different，来支持格局；
• 为了think different，就需要在认知深度上先把自己逼疯；
• 横向和纵向的思考上都需要有量和质的变化；
• 有了格局，才能破局。

以做宠物活体交易为例，现有线下实体店要么价格昂贵而导致购买减少，要不没有统一标准、脏乱差导致不敢购买，那么如何来解决这个问题哪？

除了建立统一标准（健康状况等）、从犬厂直接供货外，还要在物流上提供保障，做到全程可监控、安全的保障，同时对购买后进行养殖指导，而不仅仅是购买便结束的交易模式。

作者：代成龙，创业公司产品一枚，从视频到智能硬件，再到车联网，继续产品设计之路。

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