本文主要和大家分享下在你我眼中都曾经神秘的“战略”是什么？希望大家通过这篇文章能对战略有个宏观的认识。

工作十年，越来越感觉到那些曾经在我看来枯燥、乏味、不落地的理论知识对一个人职业的专业格局有多重要，目前市面上有非常多的关于产品经理、项目管理秘籍、 宝典、圣经等相关的书籍，要么是就打着华为、百度、阿里、腾讯等大公司的旗子开坛宣讲。不得不说有时候读后确实有一种酣畅淋漓的感觉，但还是我建议小伙伴们不要过度的迷恋技巧性、别人经验上的东西，毕竟这些都是外功，扎扎实实的修炼好内功才是提升的关键，什么是内功？就是扎实的技术、管理、产品等等相关的理论知识！

实际上不管是产品大咖还是明星公司的方法论、技巧都是源自一些基本的理论在加上自身的经验演变而来。这也是我为什么想和大家分享、传播那些看似很晦涩的产品管理相关理论的初衷。在这样一个快速多元发展的互联网时代，拥有扎实的专业基本功、和专业的理论知识才是安身立命之本。对于产品经理来，不管在业务上还是管理上知其然已经满足不了互联网时代的要求，知其所以然或许能让你能在专业的道路上走的更深、更远。本文主要按照以下导图和大家一起分享下在你我眼中都曾经神秘的“战略”是什么？

关于战略的吐槽

一提到战略，可能有很多小伙伴都会在想和我有毛关系啊？那是boss考虑的事情，真不瞒你说，我也曾经这么考虑过，产品原型都没时间画，需求也没时间分析、设计，哪有时间去解战略是什么玩意。在我看来公司部门每年的战略宣讲完全是一个为应付而产生的产物。没有任何一个理由让我有兴趣去了解战略是什么，什么是战略…..多么低俗的视野！（允许我自我鄙视下）

今天和大家就来一起聊聊这个话题，记得《人人都是产品经理2.0》中有一句话说道“这是一个泛产品经理的时代”，什么叫”泛“，在我看来就是产品经理这个Title已经成为行业的、企业的基础职位了，多如牛毛，并且档次都不怎么高，随便找个会用Axure的都能告诉你我是产品经理，这是现状。如何在这样一个时代，在企业内部、行业内部脱颖而出？不仅要有专业技能的深度修炼，还要提高自身对待事物的格局大小。格局小、认知高度不够的产品经理只能在井里从事被泛化的工作。 在企业内格局是什么、”认知高度“怎么才算高，首先就是你要了解你所在企业、组织的战略是什么，本质上你所做的所有的工作都是在为战略服务。

一、什么是战略

通俗点说战略就是一个PLAN，一份用于管理公司资源、优势的计划方案 。目的是为了在商业环境中突袭和超越竞争对手或者挖掘机会。它能够明确组织目标、业务优先级和业务聚焦点。

在互联网IT公司内，多数企业、BU的战略都是围绕着所拥有的人力、业务、技术、市场资源而定。大多数组织通过创新（这里的创新可以指产品的创新、合作方式的创新、商业模式的创新等等）实现生存和增长，基于公司战略的创新战略就是为整个组织指引了创新方向，提供了创新架构，每个部门都自定制自己的战略以此匹配BU战略、公司战略支持创新战略。

结合上述的定义，我们来看看马云对战略的解释，“做战略要先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。这是企业能够活的长久、健康、快乐的基础”。解析下，有什么＝资源，优势 ；要什么＝目的；放弃什么＝业务聚焦。 

战略能做什么：

1. 决定组织从事哪个细分领域
2. 决定了你的客户是谁以及组织要提供什么给客户
3. 决定将如何实现目标
4. 能识别出战略性资产和能力
5. 创造出正确的组织环境

留个问题给大家，想想各自所在的公司、事业部、部门的战略是什么？ 结合部门的战略，你是否也会给自己定一个目标去匹配上层战略呢？ 学着有的放矢会的去做事。。。

二、战略的层级：

首先战略是有层级关系的，在企业内部首先要明确组织的方向，也就是我们常说的使命、愿景、价值观，才能制定出一个优秀的战略。 在这里我想和大家聊聊这个看似很虚的东西（使命、愿景、价值观）。

关于使命：它是有关组织的纲领、思想、商业准则 和公司的信念的陈述，使得精力和资源得以集中。中国有句古话：“物以类聚、人以群分”。企业如果没有清楚的使命，员工只是在为老板打工，这个企业很容易死掉。马云说：“我最怕阿里人进来是为我打工，那是很累的。我希望和员工共同确定为什么要有这家公司，所有人围绕这个使命去工作，我自己也一样，我在公司五年、十五年，所做的一切都是围绕我们共同的使命展开。”

我在一家优秀的IT服务解决方案提供商公司工作十年，经常听到一句话，没有某信公司做不了的项目，起初觉得太能吹牛逼了，后来逐渐感受到这句话背后含义，只要我们答应允诺给客户的，不管遇见多大的困难都会按时完成，这是使命在驱动着我们、是担当心在影响着每一个某信人。我老板经常和我们团队说一句话，我们在坐商，不是行商，深深影响着我。

关于愿景：一种基于洞察力和远见的想象，揭示了可能性和制约条件和描述最期望的状态。（卡恩，2013）

如何理解愿景，其实就是当企业有了使命之后，接下来员工关心的是，这个公司会发展成什么样？员工有什么好处？所以管理者要思考企业在未来要达成的阶段性目标是什么，这就是企业的愿景。愿景不是说企业明年要增长20%，愿景要有阶段性，要规划企业十年、二十年后会是什么样。

关于价值观：有了使命和愿景，公司就有了存在的意义和要实现的目标，比如做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观就是企业在前进路上的操作方法。

大家不防观察下公司里的领导、同事，凡事企业里的中层以上管理者基本上全部了解这个企业的使命、愿景是什么，并且所持有的价值观与企业价值观一致，毫无例外。

使命、愿景、价值观，是支撑企业战略的根本，是系统性的整体，之所以每个公司的战略不一样，战略不可复制，大部分原因是因为大家所持有的使命、愿景、价值不一样。

三、新产品开发／创新战略框架

什么是创新：说到创新战略框架，首先要说下“创新”，互联网时代，创新的本质是企业实现持续增长的必要工具。我尝试从不同角度给大家诠释下我眼中的创新。

1. 创新＝发明 ＋商业化
2. 创新包含不仅仅是产品的创新，还包括商业模式、合作方式、开发方式等等创新。
3. 对于互联网产品中所谓创新就绝对不是脑袋一拍想个IDEA，它是专注于传统的实体业务，精益分析线下行业的特点，做出一个能减少信息流和物流的产品。创新就是工具，它是用来解决我们生活中潜在存在的问题。

创新战略框架：说完了创新，我们一起看下创新战略框架，比较经典的有以下四种战略框架，但是没有哪个框架可以单独支撑创新战略的制定过程，仅仅提供了一些思考，至于说企业使用哪个战略要根据公司的具体情况而定。

1.波特战略 

1.1成本领先战略

主要通过吸引价格敏感的客户提升公司的份额，通常适用于规模生产的日常用品的公司，但是目前在外包公司中也会时候使用，目的是通过低成本占据市场坑位，有些项目的报价即使不赚钱，也要去接单，目的是想通过后期的产品发展、运营等等进行盈利。很多项目，大家听到的0报价，就是基于公司的成本领先战略去做的。。。使用成本领先战略的公司通常不会在创新上进行过多的投入，基本上都是通过优化供应链、提供“无冗余”的产品降低整体的成本。

1.2细分战略

也称聚焦战略，它的基础是对某一个市场的深刻认识，挖掘深度需求。

优势：a、明确聚焦公司的营销和新产品开发工作（全文所讲的产品是广义上的产品，软件只是其中一个）b、能深入的理解客户，与客户建立深刻的关系，c、为提供利润率，可能也要在创新上进行投入。

举个例子说明下，当年柯达公司聚焦于胶片摄影市场，它明确了公司的优质胶片的开发工作，同时与使用者建立了良好的客户关系，柯达在胶片质量上也做了一些创新。使得当时柯达公司在胶片市场上占据了大部分份额。

不足：依赖单一的市场，可能导致风险。

举例说明下，同样的柯达公司，只专注于胶片市场，结果当数码技术出现的时候，遭受了重创。

额外的理解，对于软件公司来讲，以我所在的团队为例，在互联网时代，基本上所有电商平台（2B、2C、2B2B2C）均被阿里、京东、一号店等大的互联网公司所分割，对于我们来说，只有专注于细分市场业务（医药、家电、饮品、金融、跨境），专注于从线上到线下，从批发到零售，从订单接入到0库存提供个环节的系统化的解决方案，才能在市场中占有一席之地。

1.3差异化战略

通过交付优质的、独特的产品和客户建立忠诚的关系获取更多的市场份额。但必须要持续的进行创新（合作创新、交付创新、产品创新）等等。

举例说明：差异化战略故名思意就是我要做到与众不同，举个例子，在国内给甲方做软件实施，如果别的公司做完了直接交付代码，而你的公司做完交付后，还提供免费的优质的使用说明，更长的维保服务。该团队的差异化战略会让团队获得更多的项目合同。

2.迈尔斯和斯诺战略

• 2.1探索者：敢用冒险，追寻新机会，
• 2.2防御者:在稳定的市场中维护已有的市场份额。
• 2.3分析者: 介于2.1、2.2之间，平衡两者的优先顺序，经常跟随探索性公司，开发出相仿的产品
• 2.4回应者：没有目标，对市场的变化没有感知，通常在小的初创、校园公司内发生。

不管你是团队的负责人还是企业高管亦或是技术leader，都可以在工作中尝试使用迈尔斯斯诺战略框架。

举例：如果你是一个技术团队的leader，当一项新的技术（Argular2、AI）出现的时候，可以作为探索者参与进来，那么在未来的市场中你的团队将积聚竞争力，获得更多的机会。

3.克里斯坦斯战略 （持续创新VS颠覆创新）

1997年，克里斯提出了颠覆式创新的概念。 持续创新指的的在已有的产品中持续改进功能。颠覆式创新指的是影响了人们的生活行为和习惯的产品。最牛逼的颠覆式创新莫过于IPHONE

其他案例：嘀嘀打车（共享经济）、3D打印、直播等等。。。

4.皮萨诺战略

这个哥们牛逼之处在于他把创新战略在技术和商业上有效的进行了分配，提供了四种方式。

• 常规：很好理解，以现有的技术基础与现有的商业进行匹配，说白了有多大能力干多大活。
• 突破：技术上的突破，聚焦纯技术了，比如书AI、生物技术
• 颠覆式：上面讲了，多数都是商业模式的创新。
• 架构式：技术上和商业模式都创新，最典型的莫过于数码摄影产品

四、支撑新产品开发／创新战略的的整体战略

战略不是单一独立的，需要其他战略进行有效的支撑，支撑创新战略的战略，有平台战略、技术、营销、能力等等。

关于平台战略案例：

1. 索尼从1980-1990年发展出4个随身听的平台，在从这些平台发行将近160多个产品
2. 互联网软件行业的平台战略：广义的，比如goole作出一款搜索引擎后，通过添加gmail、地图、等等已经打造出一个巨大的互联网平台；狭隘的，我们在做软件交付过程中的产品组件复用化，从某种程度上也是平台战略。

五、BCG矩阵

BCG矩阵=波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。 过多的不阐述了，只是介绍给大家，具体可以自行GOOLE。

它主要应用于取得资源分配和撤资决定、开发周期、现金需求、已经产品商业状况。

逼逼叨叨完，希望大家能对战略有个宏观的认识，如何的运用，仁者见仁，智者见智。记得一句话，既然苏老师都说过人人都是产品经理，不防你也给自己发展定一个战略。确定一个职业愿景。

以上！

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