现阶段企业对员工绩效管理用的考核方法大多都是KPI，不过不同行业不同岗位，考核工具和指标也是有区别的。对于互联网行业来讲，特别是产品经理的绩效该如何考核？或者说是否该有考核指标呢？众说纷纭。跟着本期天天问一起来讨论这个话题吧~

问题清单：

1、团队究竟应不应该制定KPI？

2、对KPI考核无关的产品功能细节是否值得优化？

3、KPI考核VS产品体验，产品人应该怎么平衡？

4、产品的发展和KPI达标，该怎么平衡？

5、企业级APP产品要如何设置KPI考核指标？

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1、团队究竟应不应该制定KPI？ -@胡子大叔

精选回复@GaraC（人人都是产品经理专栏作家）

我觉得合理的制度应该足够应付定量和定性的分寸与灵活性，并且足够促进员工的工作动力，虽然现在很少有公司能做好这件事，但是因噎废食更加不合理，希望hr也能慢慢走向专业。

这几天刚好和一个数据分析的小伙伴讨论了一下KPI的事情，坚定了我之前的想法，不合理的KPI是因为不科学的数据理论，指导原则不理性，操作方法不灵活。

（因为不是HR所以以下内容只是个人的一些脑洞和理论）
工作KPI是企业制度的直接体现，应该明确为达成企业目标，必须存在的几项关键因素，比如：创新创意、工作质量、工作效率、预期目标、环境因素

1.以创意为例：创意应该是非工厂型企业的全部岗位都应该包含的工作价值，不存在某些岗位创意权重高或者低，不如说所有岗位的创意权重都是差不多占比。——岗位之间的创意权重没有差别，但是企业之间有，企业的创意资源投入占比应该对应到KPI中，如果一个企业投入创新的资源是30％，员工KPI中创意的权重占比却只有3％，这个KPI设置就是与企业战略完全违背。这里说是违背，不是不符，因为会推动负面的影响。

2.以工作质量为例：工作质量与工作效率是一定程度上成反比的。个人浅见工作质量比效率更应该让流程线共同背锅。假设上一流程的工作结果导致下一流程的工作量变大应该对上一流程的工作质量进行扣分。反而工作效率（量和时间的比例）其实是可以灵活调整的，只要有个良好值，在这个值以上都不需要过于奖励。这样可以把因为流程线上某个人的能力问题导致项目延期而让其他人背上不该自己背的锅，同时不过分强调工作量，而更多地监控工作质量。

3.预期目标是最需要合理的数据分析结论的指标，对不科学的军令状应该有数据进行评估。实际上在可用的数据理论里对预期目标的评估都有科学公式，这些不是远在天边的东西。

4.环境影响，环境影响是对预期目标的补充指标，这个是为了确保灵活性。预期目标主要是可行性评测，考虑到市场环境的瞬息万变最好单独评估环境影响，同时也是不让战略决策的锅丢到战术流程上去。

精选回复@Magic：

首先我们要先了解KPI考核的目的是什么~

其实KPI考核的目的，是通过某些纬度，不同的的指标统一进行考核，这样可以对相关人员的状态有个很好的理解，并通过客观的分数来表示该人员所处的阶段和状态，使用这种方式可以让团队中的成员可以更好的提升自己，完成公司的任务。

因为把工作进行了细分进行了考核，所以员工便无法对工作进行放水了，很多东西直接放到了明面上，一切都进行量化。

产品经理，设计，测试，技术。都有他们自己的一套KPI考核。要想考核得先把该职位的成员工作进行细分，他们都有哪些工作。多少个纬度。在根据每一个纬度需要做的事情，设置成几个档。

每个档的都有自己的分数段。相关人员每月自己根据这些纬度自行输入自己认为可以拿到的分数自己考评，随后由负责人 总责任在进行评分，通过分数来说明该人员的某个纬度事情在本月是什么状态。

最后，被考核人自己 在KPI上写一个总结。总结一些过去这个月自认为做的如何。哪里好，哪里不好，后面有什么想法。 考核的负责人也会在该表格内写入对考核人的考核意见。

基本每次KPI考核完成后，一会有负责人面对面单独和考核人沟通问题所在。

KPI考核一定要和工资挂钩。一般上KPI考核，一部分是固定工资，一部分属于考核工资。根据最终考核得分不同考核工资发放比例会有变化。

比如60分发放60％，80分发放 80％这样。如果不对其进行挂钩考核也就没有意义。

某个时间段内需要完成的任务的考核。

比如我们和公司讨论未来规划。根据规划我们认为未来我们要做的几个版本会有一个转变。我们预测留存率会有一定的增加。 我们设定留存率为40％这是未来一个季度我们要达到的目标，每当到了相应的时间点时会有负责人和HR对其进行目标考核给出结果。

每个考核的点都要想好，别乱整。比如说新增。明显就不靠谱，产品怎么主导新增？

如果我产品被苹果下架了呢。或是我产品排名降低了。市场不再推广了。在或者服务器崩溃了，没有内容服务器。咋办？

阶段性也好，年也好。不管是什么都要上面的人和下面的人一起去讨论，去碰。

要有依据。为什么要设置40％，不是20，不是10，不是80而是40。

为什么是留存率，不是活跃用户，不是流失。多方人员讨论最终确定，不是什么人随便定的。

进度啥的都是产品经理自己来把控和管理。部分大公司有专门的项目经理来管理。

所以，产品一定盯死自己的产品和数据。一旦自己的产品出现异常无法服务，或是数据出现异常，开始下降。那么产品就要跟上。

问题详情：https://wen.woshipm.com/question/detail/t799.html

2、对KPI考核无关的产品功能细节是否值得优化？ -@龙潇

精选回复 @超级大头

既然是已经上线的产品，而且有跨部门沟通，说明公司体量不小。那么我来说说我的看法。

对于已经上线的产品，尽量用数据说话。针对你的问题，可以通过A/B数据对比来实现。高质量图片所带来（导致）的PV／UV是否比低质量图片带来的PV／UV更高。如果不是，那么就把需求直接毙了，说明用户完全不care你的图片好坏。如果是，那么就有改的可能性。接下来还要看底质量图片等占比，测算出能够带来的潜在PV／UV数量，然后再评估工作量是是否值得做（是否有其他更加值得做的事情）。大概就是这样的流程。

精选回复@栗子

你同事的问题是必要的，毕竟你要的更改是别人来做的，增加别人的工作量前提是你得提出个理由。你的目的是“单纯就是希望能有更好的用户体验”，这个时候你需要给出“为什么更改这个图片会有更好的用户体验”的理由，例如图片的像素太低影响视觉效果，站在用户的角度，点击进一个网站看到渣画质的图肯定印象不好。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海，PV/UV的提高与图片质量并不无关系，访问量低不是你不做好产品的原因。认真把产品做到细致。

问题详情：https://wen.woshipm.com/question/detail/8bk0s.html

3、KPI考核VS产品体验，产品人应该怎么平衡？ @soul

精选回复@ECOO ：

KPI 是一把双刃剑。

好的 KPI 指标，可以对团队产生很好的激励与督促作用。

但是由于 KPI 通常与个人的利益息息相关，所以也会使得某些人为了追求个人利益而忘却了为用户创造价值这一根本法则。

其中张小龙也拿微信红包来举例，让用户更加高效的抢到红包，不但流量没有下降，反而用户用着更爽，使用频次更高了。所以，追求用户体验与完成 KPI 并不冲突。

其实张小龙想表达的意思是：KPI 制度可能导致某些急功近利的人，本末倒置，偏离了正确的方向。

当然，大公司和小公司是有一定的差异的。

大公司有这样的实力，可以做长线投资。那么小公司呢，在这个问题上恐怕就很难取舍了。

从战略层面来讲：生存是底线，发展才是硬道理。

不断地进行优化，提高用户体验，为用户创造价值，是每个产品人最美好的愿景。

而这也是产品生存之本，发展之必要因素。

作为一个产品人，追求极致，追求完美是一种高贵的品格。

但是，任何人都要面对现实，无论多么伟大的目标，首先得填饱肚子。

这里就必须说一下融资与自我造血的能力。

融资确实是可以缓解暂时的客观压力，但最终都要通过自我造血实现盈利，这是企业生存之本。

所以，作为产品人，如果仅把用户体验做好是不够的。

只有在生存的基础上，再去实现用户体验与追求极致，才能够走的更长远。

精选回复@rainbow：

先从张小龙的演讲说起。

现在微信如日中天，行业内的龙头老大，大多数人都应该认为微信会如火如荼的继续发展下去。但是张小龙已经开始未雨绸缪，在为微信未来的发展担忧。这个内部演讲反映出了张小龙对微信现在的发展状况不够满意，他想要告诉他的团队，要保持做产品最朴素的初心，就是要把产品做好，要有危机感，忘掉KPI，要多考虑产品价值以及用户价值；现在团队规模庞大，各种流程肯定要规范，但是容易官僚化，所以采取轮岗制度和敏捷开发模式，团队小灵活，扁平化管理效率高，不仅能锻炼自己，又能做出好产品，一箭双雕。

当然，对于微信来说这样的策略势在必行，张小龙总结反思了自己做QQ邮箱的经验，提出现在微信团队的目标是以用户角度出发，让用户更方便更高效；而不是只关注数字。

然而对于中小型创业公司来说，要生存要发展，数据必须好看，产品从最开始从用户体验为中心逐渐偏离，变成以业务价值为中心，导致用户体验的下降用户流失。这都是很多产品的现状，不可否认。要平衡，不仅仅是看产品经理，而是要看CEO以及管理层的策略布局。产品经理能提出建议但最终还是得执行老板的决策，这是不可逆转的，除非你自己创业。

无论如何，我都认为做产品要回归初心，以产品价值和用户体验为中心，不要唯KPI论，因为数据好看并不代表产品发展得好，有可能是暗流涌动。

问题详情：https://wen.woshipm.com/question/detail/g0krr.html

4、产品的发展和KPI达标，该怎么平衡？ -@辰旭

精选回复@奔跑的大橘子（人人都是产品经理专栏作家）

我一直觉得KPI这东西，最终的目的是激励你和你的团队为了一个目标而努力，而不是为了故意为难人。

对于我而言，面对KPI，我一般是这样想的：

1. 这个KPI是否合理，合理的判断是建立在对项目的了解和数据的基础上的，如果要对领导提出的KPI产生质疑，必定要是有理有据。
2. 为了实现这个KPI我能够争取到哪里合作和资源，我有什么权限。是不是在一些范围内我有足够的自由度。3，要实现定下的KPI有些什么方法，这些方法的投入产出和有效性是怎样的，尽量选择最高效的方法。然后，一个字：干。

精选回复@洪佩瑜：

说几个例子。

1、某视频网站，公司考核他们的方式是VV，于是做这个视频内容的部门就在工具里刷量，工具一打开，就直接播视频。效果很好，结果这个部门的主要精力都花在如何把工具的量做上去，然后给视频导量，没有人去关心“作为一个视频内容网站”应该如何做好内容。公司发现这个情况的时候，这个业务已经是金玉在外败絮其中，行将就木了。

2、某工具团队，造假KPI数据。一般的数据造假，是做了200万日活的业绩，造300万的假。他们是反过来的，年初做了300万的日活，但是公司要求肯定是业绩可以增长，到年底要做到400万。于是他们造假，做成年初200万的业绩，跟公司说，现在只有200万，年底可以完成300万，公司一听，觉得在增长啊，不错啊。于是他们年底顺利“达到”300万日活，其实他们只要保住不下跌就完成了啊。年底KPI考核绩效是S。但是你们觉得这样的团队还有业务还有前途吗？

上面这些问题出在哪里？因为管理层误以为自己的下面的所有员工都会想高管一样思考问题。老板觉得所有员工都应该像他一样牛逼，应该轻松完成KPI，然后去完成更高的目标。事实上是下面的员工在这样每年年初制定全年KPI的情况下、年底唯KPI考核的情况下，唯一的追求一定就是KPI。说了那么多，就是你们公司的KPI制定本来就存在问题，只以UV为唯一的考核标准就是耍流氓，同事也不是什么好东西，拿着钱苟且着混日子，这样下去公司必死无疑。你有上进心，这是好事，至于这个局该怎么破，有两种选择：

1. 跟老板沟通，提出你的想法和意见
2. 离开这样的团队，寻找新东家。

问题详情：https://wen.woshipm.com/question/detail/osblf.html

5、企业级APP产品要如何设置KPI考核指标？-@杨雪

精选回复@王俊浩：

我对你的问题的理解是：你想了解如何给只做aso的小伙伴定kpi是吧？

其实定kpi当然不能只定一个指标啦，不然到头来坑的是你自己，一个指标升了，但其他指标一片狼藉。

有几个常用的指标是：下载量、注册用户量、日活，次日活跃，七日活跃，业务相关指标（如流水、下单量、内容产生量）。

1. 下载量跟注册用户量有点类似，可以二选一，具体看你们需求
2. 日活指每日活跃的用户数，这个对于一些工具、社交类产品来说尤为重要
3. 次日活跃跟七日活跃也有点类似，都是指新用户的返回率的，可以评估你们产品的粘性，一般跟拉新的指标一起用，才能确保用户的质量
4. 业务相关指标就不好说了，看你们产品跟业务

个人建议你的kpi中要几个指标来结合，保证导进来的流量更健康。

置于如何预估下载量，一般是参考过去的数据以及上升率来综合考虑。

例如：1月份的新用户总量是10w，月均涨幅是100％，那么你可以从他的工作量以及可优化的aso流程来计算下个月的涨幅，一般在优化流程可控的步骤下，涨幅是能增加10％-20％之间的（成熟产品除外），即下个月涨幅可到120％，那么就是要达到22w的量。

ASO的结果纵然重要，但其过程也是你知道考核的重要依据，所以aso必须每天提交日报，包括的内容可参考下面（包含但不限于）：

1. app title、keywords、Description的优化记录
2. 每日的下载量，激活量，新增评论数等
3. 每天keyword的搜索结果，可使用ASO100查询
4. 竞品数据的变化

数据平台可参考友盟、app annie、应用雷达、aso100、百度指数等

问题详情：https://wen.woshipm.com/question/detail/ge4r.html

总结

说实话，貌似没有人喜欢KPI这种东西，大家都更喜欢相对宽松自在一点的环境。但就像高考一样，不是最好的，但确是目前最合适的考察方式。KPI也一样，毕竟公司需要知道每个员工的工作情况，而且尽量客观，而不是主观的判断，因此对员工的绩效考核还是十分必要的。至于采取的方式不仅仅是KPI，也可以是OKR，根据公司的具体情况灵活配置。

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