上篇回顾：什么是复盘？我们在实际进行复盘过程中最常碰到的3大误区是什么？我们对复盘的3大偏见又是什么呢？戳戳戳此处阅读上篇。

高效复盘探索

我在实践中经过多次摸索尝试，不断演化复盘的设计流程，希望能改变大家对复盘的看法、找到让复盘发挥它该有价值的方式方法。

遗憾的是，到现在为止，还没有发现一个固定的模式可以保证每一次复盘都高效，因为每件事、每个人或每个团队都不太一样，所处的环境也各有不同。而幸运的是，经过多次总结后，发现在每一次有成效复盘的背后，有3大相同因素。

• 起心动念
• 高度参与
• 行动落地

起心动念

就是我们做复盘的出发点。我们的初心很大程度上决定了我们自己怎么看复盘、怎么做复盘以及我们获取到的结果。为什么你要做复盘？如果你没有清晰的答案，那建议先不要急着拉团队进行复盘，否则很容易陷入上述描述的3个误区中。

回想过去，这个问题对我来讲，总体来说经历了3个阶段。

第一阶段，为了做而做。

听说复盘是为了下次改进而做的，听着不错，我就生搬硬套复盘的流程，每次都是采用固定的议程（哪些做的好、哪些需要提高的、行动计划）。结果发现这种为做而做无趣、没效果。

第二个阶段，为了解决问题而复盘。

在项目执行过程中，出现问题时，我们通常会先记录下来，在迭代结束或产品上线后，再针对这些问题作分析讨论，寻找改进措施。看着挺熟悉的吧，这就是典型的分析-思考-改变模式。很多引导工具都是为这个模式来设计的，如5why分析法、鱼骨图等。这在开始的时候确实非常有效，帮我解决了很多项目上的问题，但一段时间后，给我带来了一些困扰：我所在团队的问题越来越多了，而解决问题的人怎么那么少。于是对团队越来越不放心，在每次复盘后都要“优化”流程，导致流程越来越多，越来越复杂。

注意力法则告诉我们，注意力在哪里我们的能量就流向哪里。寻找并解决问题是我的目标，观察到的必然就是问题。问题导向思维处理不得当，很容易让自己陷入负面情绪中，不安全感增加，导致控制欲不断增长，进而把这些情绪状态投射到团队中去，这只会带来更大范围更深的负面情绪。

第三个阶段，和团队一起寻找更高效达成目标的方法。

与问题导向最大的不同，这是面向未来的寻求更好的解决方法。不再是孤军奋战，而是和团队共同创造未来，和大家并肩一起寻找突破。我开始问自己，既然是共生关系，团队他们想从复盘中获取到什么？有什么样的方法/方式可以让团队凝聚起来一起探索？基于这两个问题，我不仅明确了自己的目标，也开始真正关注团队的需要，我跟团队的连接开始建立。更重要的是我的思维处于开放的状态，更愿意倾听并深入了解团队成员的碰到的困难挑战和他们的想法建议。

事出必有因，有因必有果。播下的种子决定了最后的收获，“为什么要做复盘？”这答案就是我们播下的种子。如果你是为追究责任而组织复盘的，那就不要期待大家能够敞开心扉跟你还原事实真相；如果你都不知道复盘是干什么的，那复盘成为形式也是情理之中。

高度参与

团队的参与度决定了我们复盘能否高效以及复盘得出的行动计划能否切实落地的关键。怎么样才能提升团队的参与度呢？

首先要明确复盘能给团队带来什么。

遗憾的是，在我们组织一个复盘会议或者任何其他会议的时候，考虑更多的是“我想要什么，我想怎么样”，而很少考虑到与会者的需求——他们能从这里获取到什么。换位思考下，团队想从复盘中获取什么？当然这个问题的答案不是组织者自己苦苦思索就能想到或想完全的。要知道这个答案，最有效的方法就是跟团队进行充分的沟通，了解下团队成员的长期工作目标、对工作现状的满意度以及需要什么样的支持和配合可以让他们的工作目标最快实现等。获取到的信息越全面，这对复盘过程的流程设计就更有帮助。

其次要给予团队足够的自主权和决策权。

组织者引导整个复盘流程，而复盘过程中的内容由团队自行决定。或许我们已经有自己的设想或规划，比如说要降低延期率，但把我们的想法暂时搁置在一旁（想象一下把这想法锁进一个箱子里），然后用心倾听一下团队想要提升的目标以及背后的原因。大多数情况下，团队给予的往往超出你的预期，而团队自己提出的，也是他们最有意愿去提升的。

提升目标

直接问团队想要提升的目标是什么，是可以的，拿到的提升目标可能是流程、可能是质量、也可能是协作等。但我发现更好玩更开放的方式是先询问团队对当前项目开展的满意度分值（每个人的主观判断，1-10分，10分最满意），然后再跟团队确定要把满意度提升到几分。

每个人的主观判断标准不同，决定了每个人想要提升的方向也会有差异，从而有了更多思想碰撞的机会。打出多高或多低的满意度都是可以的，这是每个人的主观感受，不需要去评判，带上好奇心去探索背后的原因，会让我们更了解我们的队友。

在实际操作当中，当我们问我们应该提高什么的时候，得到的答案往往是我们遇到哪些问题或是挑战。比如说需求变更频繁但没有通知到相关人，工作量不平衡，信息不透明等等。

这时候我们需要引导团队把挑战转换成要实现的目标，比如可以问团队“如果信息不透明这个问题解决，那我们能实现的目标是什么”，得到的答案或许是沟通更顺畅了，可以继续问团队“那有哪些方法可以让沟通更顺畅呢”，你得到的答案可能是“站会上同步一下相关信息”或是“在群里或邮件通知下大家”或是“用协作工作来处理任务信息”。

问题导向让我们聚焦在一个问题的解决处理上，处理不得当，很容易导致成员之间相互指责。而目标导向把团队的关注力放在如何实现目标上，带来的是更多的可能性，让团队合力协作。

在复盘中设置几个目标合适呢？

为了让目标能够更好的实现，我曾经把迭代提升目标数量限制为一个，专注某个目标的提升，所有人的行动方案都跟这个指标相关联。这样做的好处就是该目标一定会得到提升，而最明显的代价就是顾此失彼，因为一个产品或项目的成功交付是由多个因素组成的且这些因素往往是相互牵制的。

比如说项目管理中的铁三角，我们要保证进度，或许就要牺牲质量或是增加成本。

还有一个代价就是资源投入性价比稍低，根据20/80原则，对于某个特定目标的提升，只要找到关键突破口，就能实现80%的提升效果。而其他投入80%的资源（人力、时间、物力等），只能实现20%的效果。

我现在的做法是设置几个目标对于团队合适，根据团队的实际情况，让团队决定能完成几个以及完成的结果怎么验证。如果我真觉得团队定的目标过多，不太可能实现的，会跟团队再次确认为实现目标要做的工作、所需工作量以及为实现所有目标所付出的代价是什么。但最后一定尊重团队的决定，然后一起共同承担。

那应该设置团队共有的提升目标还是各人各有自己的提升目标？

个人的驱动力很大程度来自于TA真正想要实现什么，所以我认为每个人都应该有自己的提升目标。或许你会担心个人目标跟团队目标有冲突，是的，存在冲突的可能，但相辅相成的可能性要高很多。

个人在职场上价值的实现基于团队这个平台，最终个人目标都能跟团队目标挂钩，并且可以更好地服务于团队整体目标。到目前为止，我还没有碰到过个人目标与团队目标完全脱离的情况。即使出现了这样的冲突，怎么样优雅化解冲突也是我们项目经理的职责。

举个例子：在产品初创阶段，视觉效果很容易被妥协、被忽略。而我们视觉同学设置的改进目标要视觉规范化，TA认为对这事对TA的个人成长以及影响力有帮助。乍看起来个人目标和团队目标有冲突，而仔细分析的话，TA的个人目标跟团队目标是相互关联，一旦规范化，在很大程度上会减少前端同学的工作量且保证视觉效果的，降低进度风险和提高产出质量。最重要的是TA想做的事情，即使利用TA个人时间，也愿意去做，而我们只需要接纳理解并给予一定的支持。

行动方案

我们要做的是引导团队去思考自身能做些什么以及怎么做，这行动方案是提出者自己做的而非要求别人做的。

每个人自己决定到达目标的路径，当然可以寻求别人的建议来完善自己的行动方案。实际复盘中该环节一般会持续20-30分钟（1个小时的复盘），可以给每个人发一张大白纸和便签纸（如果团队大，按照职能划分也可以）。他们积极思考、主动沟通交流、寻求建议，在纸上写写画画，全然投入。

该环节开始的时候不要限制团队的想法，任由自由想象，让尽可能多的行动想法流淌出来。到环节的后半段，我们需要提醒团队：哪些行动计划是自己完全可控的以及什么时候开始做，对于不可控的行动，能采取什么措施提高其可能性等。

当众宣讲

在产出行动方案这一环节结束后，让每个人（或是某个职能代表）给整个团队讲讲TA要做什么以及怎么做来实现什么目标的提升，而其他人安静的倾听。等宣讲人讲完之后，其他人可以提问，可以给建议，但不能要求。

宣讲人做什么也不能直接给指令，最后由宣讲人决定要不要采纳建议。这个时候，我们时不时可以问下团队“你能做些什么可以帮助到宣讲人更高效的实现目标呢”，团队往往会毫不吝啬的在自己的行动方案上再加上几条的。

我特别喜欢并享受这一个环节，因为每次都能给我不一样的惊喜和感动。大家想要突破现状的意愿、对达成目标的自信以及对更好未来的期待，让我觉得我是如此幸运能成为这样团队里的一员！

每个人都有很好的想法，我们只需要创造一个机会或平台；每个想法都值得被听到，我们只要提供一个开放安静的空间；每个人都有乐于助人的意愿，我们只需要让大家看到可以帮助到的对象（人或事）即可。每个人都有保持承诺一致性的意愿，我们只需要让这个意愿得以公开，行动方案的落地才更能掷地有声。

最好的想法没有落地执行，也只是空想。玩的再high，能力没有得到提升，复盘也就是一个游戏而已。我们怎么样能让能量持续流动，把改变落实到每一天的工作中呢？

行动落地

只有行动，才能决定价值。团队在复盘的时候热情高涨，但这份热情很容易被日常的琐碎所消耗。我们可以借助一些方法手段来提醒团队计划的提升目标以及进一步巩固自我突破的能量。

整理巩固。经过复盘，每个成员都有写满自己行动方案的一张大白纸。让团队带走这张充满TA们智慧结晶的大白纸，把内容整理到Wiki或其他可以协作的工具上。冷静下来以后再整理一遍，会让这份行动方案更具理性，也会让行动计划在脑袋里再次强化。

1对1交流。在复盘会议上，会要求按照SMART原则来出行动计划，但总有还会有漏网之鱼。待团队整理到wiki上后，我们不妨时不时去看看大家的行动计划，若有疑问，直接去找相应的人去了解沟通。即使没有疑问，也时不时去沟通下有什么我们能做的事情，可以帮助TA更快的达成目标。在有其他人的持续关注下，每个人的行动意愿会进一步得到强化的。

日常融入。将改进提升工作融入到每天的工作中，让改进提升成为习惯。

• 将行动计划可以拆解成工作任务并记录Jira
• 优化改进作为站会议程的一项
• 觉察TA在提升上所做的努力，及时给予鼓励和认同
• 每一个小优化小改善都值得庆祝（鼓鼓掌、点点赞等即可）

最后分享一下，我所在一个团队在经过多次复盘后的一些改变。虽然只是简单的几个指标，不能直接定义团队的能力，但团队合作更紧密，满意度更高了，从侧面说明复盘后还是能带来一些价值的。

满意度：这是每个人的主观意愿，但是总体的满意度走向持续提高。

项目健康指标：冒烟测试通过率在持续提升，内部bug率在持续下降，交付按时率也在提升。

总结

在实际工作中，复盘的价值没有被完全发挥出来，这原因在于复盘没有被正确使用。我的探索实践结果告诉我，只要我们把握好3大要素，做一次更有效的复盘的可能性就会大大提高。这3大要素就是：

• 起心动念：为什么复盘？
• 高度参与：组织者引导流程，团队主导复盘内容
• 行动落地：将提升目标的行动计划作为工作的一部分

当我们明确了复盘目的，提高团队的参与度，再把行动计划一一落实之后，在下一次复盘的时候把改变带来的效果呈现给大家，同时让大家再评估一次他们自身满意度的变化。一次次改变，一点点积累，复盘带来的不仅仅是工作绩效的优化，更是团队自我进化能力的提升。

复盘不是一次会议，而是一种习惯。为了让复盘更有效，对复盘本身也需要进行复盘，根据实际情况对复盘的每个细节进行迭代优化。与大家共同探索，共同学习。

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高效复盘探索（上）

作者：汤君嬉，CSM、CSD、PMP，曾先后在私企、国企以及外企任职。目前在网易担任杭研项目经理，服务於感知与智能中心产品团队，致力于团队的健康成长以及流程的持续优化。《网易一千零一夜》主要作者之一。

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