文章聊聊自己这些年在做产品时候的得与失，也借此文来回顾一下自己在产品方面走过的路。

我想了一下，我在产品方面的经历，走过了几个非常不同的阶段。而且每个阶段我的角色、面对的业务、所做的工作都是有比较大的差异的。但无疑都和产品有着非常密切的关系，让我对产品的理解也在发生着不断地改变。在我经手过的产品中，有做的比较成功的，也有做的不很成功的，但无论是哪一种，都可以给从事产品的工作者们带来一些启示，或参考意义！

我把它分为四个典型的不同阶段，下面就来分别讲述一下这些产品的故事：

第一阶段：一个写代码的“产品经理”

这是我刚刚大学毕业的时候，我从一家知名211工程大学的计算机专业本科毕业，满怀期待的踏入社会，去追寻自己的梦想。那时是2000年左右，我进入了一家当时国内排名前三的财务软件公司做了心目中高逼格的软件工程师。

当时，公司主要服务的是企业用户还有一些政府项目，主营产品为财务软件和ERP软件等。而我刚开始则负责进销存管理软件中的采购管理软件。那个时候，没有什么产品经理，主要就是开发人员找用户调研、写需求分析报告、产品功能设计、编写代码、自己做些简单测试，然后给测试团队。所有产品工作，一个人从头包到了尾，也没有什么交互设计师、UI设计师、前端和后端之分。现在很多互联网公司产品研发岗位分工之细，在那个时候是难以想象的，有什么问题也是客户通过销售反馈后，然后就按照客户需求进行修改。

由于工作比较努力，表现也不错，公司逐步委以重任。后来还主导了公司的工程项目管理软件、客户关系管理软件、人力资源管理软件等新产品的开发。职位也从软件工程师到系统分析员、项目经理、产品经理不断的变化。

总结这个阶段的工作，我们可以发现几个特点：

1. 早期的产品经理很多都是软件工程师自己担任的。那时的软件开发人员要做的事情很多，产品需求及功能调研、设计、编码等等。也导致了精力被分散，各方面都不是特别专业，暴露出了很多的弊端。随着企业发展，职位也开始出现了分化，往更专业的方向发展；
2. 企业发展，主要靠老板定方向，搞好政企关系，盈利主要靠销售推广，用户体验主要靠产品操作培训及售后技术支持。产品经理的存在感和重要性在该阶段不是特别强烈。这样的业务模式，即使在十多年后的现在，还是很多2B软件公司的主要业务模式，改变不大；补充一句，懂技术和研发管理对产品工作真的有很大帮助！

第二阶段：高度专业化的“产品经理”

这一段产品经历，那也是在十年以前了，是在一家国内领先的电商B2B公司做产品经理工作。这家公司主要做电商出口贸易，已经连续多年在全球B2B行业中排名第一，拥有年收入几十亿的规模。整个线上产品团队很庞大，有几十个人，分为卖家、买家、收费等好几个产品部门，整个网站按不同产品划分为十多条产品线，线上主要是以产品为主导驱动。

这是一家很大的互联网公司，也是一家国际化的公司，与之前的软件公司有着截然不同的业务运营模式，还有管理模式。无论是在研发、产品、运营、推广等各方面都很不一样。虽然线上团队有着近千人的规模，但整个公司的管理却给人一种创业小公司的感觉，充满了活力和激情，没有那种很死板的流程管理制度。由于这段产品经历对产品小伙伴价值比较大，所以我会多写一点。

我将举三个产品案例来描述我的工作：

1）第一个案例

第一个产品案例，也是我刚进入公司的时候负责的第一个产品，是后台的信息审核产品。当时，所有线上入驻商家发布的商品信息，还有会员注册信息都是需要后台人工审核以后，才能够正式发布到网站上，目的主要是防止低质量信息还有商品侵权信息发布到网上。网站每天都有几万条上传的信息，后台的审核团队有约五六十个人，即使每个审核人员都是英语八级毕业，但是平均每人每天至多也就能审核近千条内容信息。面对每天不断增长的上传信息量，也是感到无力应对，显然不断扩充信息审核团队规模也不是个办法。

面对这个问题，当时我们想了三个解决方案：第一个是优化信息审核界面的操作，增加每个人的审核效率；第二个是合并英文和中文的信息审核功能（原先是两套系统，每次改需占用双倍技术资源），第三个是开放审核绿色通道，即对优质供应商采取认证后其发布信息先上后审的方式。

经过对审核人员的每一步操作动作记录后，我们对整个信息审核界面进行的功能优化，消除一切不必要的操作动作。原先的操作是看一条信息提交一条的，后改为一次看几十条（具体可自定义），看完后直接一次提交，这样就比之前操作少了大量的页面提交等待的时间，使得效率一下提高了几倍，再加上页面信息展示优化及错误内容修改或退回操作的优化等，后台审核团队的工作效率得到大幅提升，从原先的平均每天每人审核约800条左右，提升到平均每天每人接近2000条，极大的激励了审核团队的士气。由于工作成果不错，第二、三项任务还在推进过程中，就被调到其它产品项目上。

2）第二个案例

第二个产品案例，是一个商品发布项目，也是当年网站最核心的关键KPI指标项目，因为一个电商平台上面商品的数量很大程度上决定了该平台的价值。同时，方便供应商能把商品信息更好的上传上来，对于海外买家来说也有更丰富的商品进行选择，进而提升供应商的订单成交量。供应商赚到更多钱了，也意味着网站能够赚到更多的钱。

作为该产品项目的负责人，在经过一些商家的调研，发现通过网页进行商品信息的编辑并上传，是一件较为痛苦的过程。

• 第一，信息编辑所需的时间较长，如果中途中断较长时间后网页容易失效导致信息丢失；
• 第二，很多商家的不同商品属性大部分相同，只是个别属性不同，但是每次上传商品都需要重新编辑这些信息，太费时费力，导致商家有很多商品不愿意上传上来，只上传了部分商品信息。

在经过网页、客户端等各种方式优缺点的比较后，后来我们决定采取Excel的方式上传商品信息，也符合用户日常的操作习惯。用户可以将商品信息预先编辑在Excel上，利用Excel的粘贴复制和拖拉的功能很方便的就完成数十上百条的商品信息编辑，然后通过上传Excel文件，可一次将上百条商品信息传递到网站上。该产品功能推出后，受到用户的极大欢迎，极大的降低了商品信息编辑上传的操作压力，这是一个非常成功的产品案例。

3）第三个案例

第三个产品案例，是关于海外会员数增加一倍的项目，也是该公司B2B业务香港上市后第二年最重要的KPI项目之一。作为负责该产品线的重要产品经理，我们想了很多个方案来完成该目标。包括主注册流程的优化，全站增加会员注册的入口，利用关键功能引导用户注册等等。

在实际的执行过程中，我们对主注册进行了最大限度的体验优化后（包括削减注册项，优化出错提示，提升视觉感受等），发现在实际用户注册转化率上并没有翻倍的提高，虽然这次的改进取得了用户的称赞，甚至一位来自印度的用户还专门写了一封赞扬信！

在增加会员注册入口上，发现在一些关键页面上（如主页、列表页、详情页等）仅只是增加用户注册的链接入口，效果也有但不够显著，反倒有时破坏了整个页面的用户体验（就像广告）。而利用重要功能引导用户注册却取得了巨大的效果，比如我们在买家用户发询盘的时候，对未注册买家加一个引导注册“仅花5秒钟完成用户注册，你就可以免费发询盘给卖家”，当时在该功能上每天有5000个用户访问，而实际注册用户的转换率达到了90%，所以经过这个案例后，我深刻的意识到，让用户去注册其实是需要一个非常充足的理由的，而不仅仅只是放一个注册按钮，告诉用户要注册。

总结这个阶段的工作，我们可以发现几个特点：

1. 公司很庞大，分工非常专业和细致，产品经理往往负责以某个产品为主的产品线，产品线分的很细，对产品用户体验有极致的追求；
2. 产品经理往往是某些产品领域的顶尖专家，在相关产品的理解上国内无出其右，也是国内最棒的。数据驱动，对数据极其敏感，基于数据找问题，基于数据优化产品；
3. 由于面对的是大量的用户，离真实用户也相对较远，专业技能不够全面，对平台的整体认知比较缺乏，螺丝钉现象较严重；

第三阶段：负责整个平台运营的“产品经理”

我在一家国内领先的股票软件上市公司，担任网站平台的负责人。当时，这个平台已经过多年的运作，暂时进入了一个瓶颈期，甚至出现了行业排名下降的趋势，而平台本身主要是由一些证券行业的专业人士在负责开发和运营。在思索求变的情况下，寄希望找专业互联网行业的人带来新的突破。

在这样的情况下，我对整个平台进行了详细了解和分析后，主要采取了三种方法：

• 第一是对整个网站的产品进行全面改造和功能体验优化，按照一流互联网公司的产品标准来重新构造整个平台；
• 第二是对平台主要的流量入口进行优化，加大整个平台的流量导入，使平台和其主打的某免费炒股软件更好的在功能上结合在一起；
• 第三是构建基于整个平台的独立数据分析系统。

在第一种方式下，我们对原有的网站首页、各个频道首页、列表及详情页面等进行了重新设计和研发，并且参考了行业排名前三的网站的优秀设计，并且在借鉴的基础上，制定了对标超越的相关目标。在经过了半年多时间的产品体验改进，平台所有的产品功能都发生了颠覆式体验的改进，并且与行业排名前三的如新浪财经、和讯等相比也不弱。这样的改进优化带来的效果也是非常明显的，用户给予了热烈的反馈，网站的行业排名迅速往前提升，从原先排三十多名，一直冲到了行业前十五名。

第二种方式，在分析了用户多种来源渠道后，发现用户主要来自炒股软件的用户，在这里我们重点改进了网站股票资讯内容在软件中的展示体验，包括重新设计了软件打开后弹出的资讯小窗口（类似腾讯QQ打开后会弹出的小新闻窗口），并且一天两次，早上为每日资讯，晚上为每日股市专家点评。通过该种方式，把网站与炒股软件结合的更紧密了，并且也大幅提升了网站用户的转化率，最终达到了产品相互促进的作用。

第三种方式，构建了完整的用户行为数据分析系统，为网站和股票软件提供了精确数据分析的工具，包括整站用户流量分布、页面内点击分布、实现每个功能按小时跟踪用户流量、单步路径跟踪分析、用户来源渠道分析等等，这有助于我们更好的去分析基于整个网站的用户数据情况、诊断问题，并且跟踪产品及运营每一次优化后的数据变化情况等，以帮助我们实现更精准的产品及内容体验优化，达到更好的用户体验及数据表现。

最终，在经过持续不断的优化后，从最初的排名30多位，最后杀到了排名行业前8，成为国内知名的财经门户之一。但是，在不断的运营过程中，我们也意识到，新闻是最容易腐烂的东西，若要达到更大的突破，除非我们能够在财经资讯原创领域获得巨大的突破才行，能够第一时间发布最具权威的财经资讯和评论，但是作为一家高科技软件公司而非媒体公司在这一点上很难做到！

总结这个阶段的工作，我有这样一些收获：

1. 对平台的整体业务及产品有了较全面的认识，我觉得一个产品经理如果做过运营则会对他的工作有很大帮助，更能够站在用户角度去思考；
2. 让我意思到产品并不是单独存在的，影响网站流量不断提升是由多种因素造成的，并不仅仅只需提升单个产品功能体验就行的，产品经理并不代表一切；

第四阶段：创业公司的“产品经理”

在大互联网公司工作多年后，也遇到了能力发展的瓶颈，也一直在思考如何才能够找到自身的突破口。由于也是个爱折腾的人，想去互联网初创公司体验一下，也因为在过去从业的过程中，发现初创企业能够成长起来的比例很少，想去了解一下原因，本身内心对创业也是有些渴望的。在经历一些转折后，我去了一家二手车初创公司，这家公司成立才一年多，有十几个员工，在经历了对二手车市场已有模式的大量调研后，决心从B2C的模式突破。由于老板自身对互联网不是特别专业，团队中也没有特别专业的成员，所以希望能够找一个拥有丰富经验的人把这个事情做起来。

由于自己对汽车这个行业比较感兴趣，加上几次接触交流后，也觉得这是一个有巨大发展潜力的行业，希望能够挑战一下自己。在对项目做了大量的了解后，发现最初定位的做二手车社区导购平台的想法不是很准确。

主要基于两个原因：一个是在经过市场调研后并未发现二手车社区有较强的用户需求，加之在产品体验的过程中我认为用户首先关心的是车，而不是加入一个论坛来交流二手车。

所以，在后来我们调整了定位做二手车B2C商城。在业务及产品推进的过程中，我们逐渐增加了一些优秀的合作伙伴，有行业十年耕耘下来的国内知名二手车B2B网站，有骨灰级的行业二手车玩家，有行业知名的认证二手车贷款公司等。随着产品的不断发展，和行业内人士的交流增加，我们对整个二手车行业的理解也越来越深刻。基于二手车行业的痛点，逐步形成了做认证二手车的定位，并且通过二手车交易入手，主要发展商家贷款、消费者贷款的盈利模式。

在面向B端的车源获取问题，通过与某知名二手车电商网站合作解决了初期的车源来源问题，过程比较顺。在面向C端用户的获取上，开始主要通过在线流量获取及转化的方式，也是在该过程中，我们开始走的比较困难。因为当年杭州市开始汽车限牌，导致大量用户对二手车购买采取了观望的态度，加上新的公司要获取市场的信任是需要有个过程的。

在这个过程中，我们做了大量的业务尝试，包括与91.8汽车电台合作举办线下认证二手车展，并通过其电台广告及微信公众号邀请消费者去车展现场看车、买车。通过百度、赶集、58等媒体获取用户流量，电话联系方式，然后通过线上客服进行车辆推荐及问题解答，将有意向的客户约好时间，线下带客户去车商这边去看车、验车、买车，完成售后的相关各种服务。并且提供价格优惠的汽车保险服务等。

我们就这样一个用户一个用户的做，在这过程中不断的提升改进网站产品的体验，更多的真实车源信息，更好的售前、售中、售后服务，逐步打造了用户的口碑体验，体验过的用户都称赞不已！

在整个过程中，我们坚持以用户为核心，坚持提升产品、服务等方面的用户体验，并开创了当时在行业内都属领先的一些方案，比如行业首个认证二手车电商、1024项二手车检测、撮合交易、用户行为数据分析等，在用户获取成本上，我们也创下了当时行业最低，其它二手车电商获取一个用户平均营销成本约3000元，而我们只有1500元。

当然，在过程中，也走了不少的弯路，比如过于追求成长速度，而忽视了实际业务的困难程度。过于追求小米、雕爷牛腩等带来的流量神话，而忽视了产品的差异性，在当时也对整个运营管理造成了巨大的压力。不过，随着不断的产品及服务体验提升，用户口碑的积累，还有推广渠道的扩展，业务也随之不断的提速，在二手车行业内也拥有了一定的知名度，公司在后来的B轮获得了约2亿美金的融资，引起了行业的轰动。

总结这个阶段的工作，我有这样一些收获：

1. 已经上了固定赛道多年的成熟互联网平台，与初创公司做产品是有着巨大差别的，往往大公司的产品经验到了创业公司都无效了，原因在于它们解决的问题完全不同，大公司更注重产品体验，初创公司先要证明业务模式正确；
2. 初创公司做产品，要求快速出功能进行验证，产品体验在初期并不重要，数据分析也不重要，重要的是不停的去和用户交流验证功能的可行性，确定产品方向和具体的赛道，团队内部对业务达成初步的共识；

上面有些啰嗦的举了个人在不同阶段，不同类型公司的一些产品经历。但是在做产品的时候感受到的体验是有很大不同的，很多是所在企业环境带给你的影响。而且，很多时候做什么产品并不是产品经理说了算的，大部分互联网公司往往是总经理或业务负责人说了算的。

产品经理的主要工作是负责产品的实现，而不清楚为什么要做这个产品？因为最关键的产品决策过程没有参与到。因为这个问题，所以很多做产品经理工作的同学，就很难称为真正意义上的产品经理，即使那些有着高级产品经理头衔的一些同学！

作者在文章中举得一些例子，可以供从事产品工作的同学进行参考，前面一些案例针对具体产品讲的多一些，后面的案例讲的关于产品的业务思考方面多一些，但这恰恰也是很重要的，主要讲述了我们为什么要做这些产品？往往这却是更加重要的！

作者：原力行者

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