“一个点子不值钱，重要的是执行力，但如果点子有问题，那再强的执行力也是徒劳”。

[前言]

从0到1的第一关就是所谓的“伪需求、背离用户价值”，本文将帮你判别你的创新点子有没有问题。

“一个点子不值钱，重要的是执行力”，这是大家普遍的共识，这话当然没错，但应该再加上后半句话才完整。

你一定听说过“天才是1%的灵感加上99%的汗水”，但这句名言其实还有后半句：“但没有这1%的灵感，那99%的汗水也是徒劳”。对于一个点子而言，“一个点子不值钱，重要的是执行力，但如果点子有问题，那再强的执行力也是徒劳”。创新是个复杂的过程，本文只聚焦于这1%产品点子，帮助着手创新的人拿到这1%的胜算。

那么，什么是好的点子？先给出结论：好的点子等价于为用户带来更好的体验、更多的价值的点子。而更好的体验、更多的用户价值应该有如下的特征作为底层支撑：

1. 能找到比较成功的“广义竞品”（广义竞品的定义第一节会给出）
2. 拥有清晰的用户定位
3. 解决深层需求而不是表层需求
4. 解决强需求而不是弱需求
5. 用户场景明确
6. 能够大幅提升核心用户体验

图1.好的产品点子的结构

如果综合上面的6个方面，可以这样描述一个点子：“我们计划使用AA手段解决BB用户在CC场景下的DD需求，这个需求当下的主要解决方式是EE。相对于EE，我们可以大幅度提升FF等几个方面的核心用户体验”。

接下来的对上述6个方面逐个展开讨论！

1.能找到比较成功的“广义竞品”

“这个星球很少产生新的需求，经常产生的是某个需求新的解决方式”

图2.广义竞品的价值

有广义竞品就必然有狭义竞品，它们的定义分别是什么？

广义竞品、狭义竞品的定义

狭义的竞品指的是：现在或潜在竞争对手的产品，其产品形态、商业模式、解决的需求都与自己的产品相似。例如汽车之家和易车，京东商城和苏宁易购，瓜子二手车和人人车。

广义的竞品指的是是：在当前时间段，在用户、场景、需求的定位上与你的产品相同，而且是主流的解决方式。例如途虎养车和传统4S店，一个是以O2O的服务带动汽车后市场电商，一个是传统的加盟商，但二者都在解决质保期后车辆保养的需求。再如5年前的京东和中关村里像海龙、鼎好这些电子卖场在购买电子产品这个需求上也是广义的竞品关系。

研究狭义和广义的竞品具备不同的价值。研究狭义的竞品，可以从中借鉴学习它的功能流程、创意、运营方式、战略规划等等。因为对方的产品经理也聪明，也做过详细的用户研究、需求分析，其产品方案也是经过了缜密的思考和充分的讨论。

而研究广义的竞品，意义则更为巨大。

通过广义竞品可以识别伪需求

如果你要解决的需求是真需求，那么这个需求在当下及以前一定存在着某个解决办法，因为用户不可能有需求却一直憋着，他肯定会寻找一种方式来满足自己的需求，即使这个满足的方式并不能让他很满意。比如前面提到京东的例子，对于“买手机”这个需求，如今人们通过京东、苏宁易购来满足，在这之前是海龙、鼎好这些电子卖场，更早可能就是某个街边商店。虽然在线下买手机价格贵、售后差，但线下购买是可以解决“买手机”这个需求的。用户需求一直都在那里从未改变，变化的只是解决需求的方式。

因此，如果你要解决的需求在当下存在着解决方法，那么这个需求已经被你的广义竞品所验证，你也就不用担心撞上“伪需求”了。

如果找不到，你要从新审视下你的点子了，因为你很可能自己定义了一个伪需求。只有一种情况例外，就是这个需求是某个革命性产品出现后的衍生需求，例如智能手机出现之后，才出现了“手机清理”的需求。

研究狭义的竞品则没有这个作用，原因是：如果它的活跃用户量很小，那么它还没有能够验证这个需求的真伪、强弱，有可能它根本过不了“伪需求”这关！

通过广义竞品可以评估产品机会

光解决了真需求还不够，你的产品必须要比广义竞品更好。通过比较你的产品与广义竞品的优势、劣势，来对机会的大小进行评定。在后面聊“核心用户体验”时会介绍如何对产品机会进行粗略量化。

通过广义竞品可以找切入点和运营主题

新增用户不可能凭空长出来，而是把广义竞品的用户抢过来，变成自己的用户。

俗话说“打蛇打七寸”，“七寸”就是你的产品相对于广义竞品最有优势的点。以对方的“七寸”作为“产品切入点”，然后在这个点上投入运营资源，大做文章。比如：海龙、鼎好等电子卖场的七寸是“虚假标价、售后差劲”，于是京东就突出“全国最低价、7天无条件退货”这些点来有针对想地塑造自己的品牌调性。

在抢用户的时候，之所以要瞄准广义竞品而不是狭义竞品，是因为：狭义竞品和你的模式一样、用户体验很好、也很精悍，你很难找到它的明显弱点，而且它的用户量可能也很少，把那点量抢来了意义也不大。而广义竞品很可能没有你的产品用户体验好，但用户量却很大。柿子当然要找软的捏了！

写到这又想起个例子，2014年的时候，滴滴创始人程维说过：滴滴的真正对手并不是快的，而是还在使用招手的方式打车的人。因为对滴滴来说，快的是狭义竞品，招手打车是“广义竞品”。而广义竞品是最主要的新增用户来源。

通过广义竞品可以辅助用户研究

一个已经成熟了的产品，不管它low不low，至少它的用户已经实实在在看的见的，而且这些用户就是你的目标用户！你甚至可以通过广义竞品，去发现目标用户的行为、他们都说了些什么、有哪些诉求等有价值的信息。

比如“买电子产品”这个例子中，京东的产品经理就可以去百度贴吧的海龙吧看顾客的吐槽，去卖场里找几个真是用户去做调研。得到反馈来帮助自己来设计产品。

最后备注一下。广义竞品是一个“需求解决方式”，而不一定是“实实在在的产品”。比如前文所说的“招手打车”是个解决方式，而不是一款产品。

2.拥有清晰的用户定位

”人与人的差异非常大，不要把不同类型的人看成一个整体”

图3.用户定位的价值

“用户定位”，就是在“年龄”、“收入”、“性别”、“行为喜好”、“心里特征”等等维度上对你的目标用户有清晰的描述。

如果你对用户没有清晰的描述，那么你的产品将面临如下困境：

定位不明导致产品设计混乱

举个例子来说。去年，东风日产推出了一款车叫“西玛”，一年以来销量简直是“惨不忍睹”。为什么呢？原因是“西玛”采用了犀利、年轻化的外观内饰设计和一套平顺性好但加速较慢的动力总成。看起来设计的不错，结果肯花25w买车的年轻人要追求驾驶感而无法忍受缓慢的加速，而中年人喜欢这套动力总成但又不接受前卫的造型设计，2头不讨好，谁都不买账。

这就是用户定位不明而带来的产品设计的混乱。

定位不明导致资源投入不集中

用户群体贵细不贵广，产品功能贵少不贵多，catch everything = catch nothing！今天我们看到很多亿级用户的产品在开始的时候只是针对一个小群体的简单产品，但一定把这个小群体的单一需求的用户体验做到极致，单点突破。最典型的就是Facebook，人家现在市值4000多亿美元，刚开始的时候只是针对美国的在校大学生的个人主页而已。如果你针对的是所有互联网用户，那你肯定不会去做个性化的设计，结果就是没有一个用户群体喜欢。

在概念阶段最好能做一下“用户画像”相关的工作。

3.解决深层需求而不是表层需求

“不光要了解用户说什么、做什么，还要弄清楚用户为什么这样说、为什么这样做”

图4.解决深层需求的重要性

表层需求与深层需求的定义

先讲个耳熟能详的故事。

传说，亨利·福特在接受采访时曾说：“当年我问顾客他们想要什么样的交通工具，得到的回答都是：‘一匹更快的马’”。最终福特没有去培育马匹，而是创建了福特汽车公司。

这个例子要说的是：需求分为表层需求和深层需求。表层需求就是直接观察到的用户做的、用户说的，其更贴近行为；深层需求是经过思考、调研，根据表层需求找到用户这样做的原因，其更贴近人性。

拿福特的例子来说，用户为什么需要“更快的马”，是因为用户有中短途出行的需求，而“速度”是中短途出行的核心用户体验之一。汽车能够满足用户“中短途出行”的需求，并且在“速度”这个核心用户体验上比马要好很多。需要“马”是表层需求，需要“中短途出行”才是深层需求！

瞄准深层需求可以大幅度提升用户体验

依照表层需求设计产品如同隔靴搔痒，局限性很大，对用户体验的提升不大，而在深层需求上做文章往往能有颠覆性的创新。

举个反例。之前有个同事做了一个装修效果图：以小区为维度抓取二手房网站上的图片，出发点是“很多人装修房子时会参考邻居的装修方案”，但最上线后数据非常惨淡。原因就是：“看邻居的装修方案”只是用户的行为，是表层的需求。如果我们思考下“为什么要参考邻居的装修”？答案很明显：因为邻居的房子除了楼层之外，和自己的房子一模一样。所以其深层需求是“参考和自己家相似房子的装修方案”。因此，这个需求更好的解决方式是：以朝向、长宽、费用、风格、户型等等维度为用户提供效果图。

再举个成功的例子：58租房频道曾经有一个现象：用户在找租房的时候更倾向于浏览“个人房源”而避开中介。但他们PM并未按照表层需求而将中介清理掉，而是分析了用户为何倾向浏览“个人房源”，调研后的到的结果是：个人房源往往是真实房源、而中介发布的房源很多都是钓鱼用的。最后产品设计的思路是“通过数据模型识别虚假房源、筛选出讲诚信的中介”。

独立思考才能找到深层需求！

挖掘真实需求不需要很高大上的方法，只需要在看到、听到的基础上重新思考，不停地寻找“用户为什么这样做”的答案。每深入一层，产品就离用户“G点”更进一步。

4.解决强需求而不是弱需求

“真需求有时依然是陷阱”

图5.弱需求的陷阱

什么是强需求、弱需求？

强需求就是“必须解决的需求”、不能憋着，而弱需求是“可以不解决的需求”。强需求、弱需求是一个相对的概念，没有一个非黑即白的分解线。因此对一个需求定性地说是强需求还是弱需求是比较难的。不过也有一个办法可作为参考：用户是否愿意为解决这个需求花上一笔钱，而且这笔钱对他而言是一笔不大不小的开支。

例如：前两年火了一阵子的“脸萌”APP，其满足的需求可描述为“设计头像”，提升的核心用户体验是“头像的个性化”。如果你问下大多数人“是否原因花100块钱给自己设计个头像？”，恐怕绝大大多数人都“不愿意花钱设计，随便找张图就可以”。如果很多人连100块都不愿意掏，那这个需求对大多数人而言就是个弱需求了。

由于头像主要用在社交平台，因此借助社交红利获得了大量的下载。但如果统计其“月留存率”，应该是很低的，因为大多数人用了几次失去新鲜感后就卸载了。综合来看，其产品设计上很好地提升了“设计头像”这个需求的核心用户体验，运营上也很成功，其不是很成功的根本原因是：解决的需求是个弱需求。

弱需求的问题是获客和留存能力太差

从获客的角度，弱需求对用户没有吸引力，因为用户都不一定要解决这个需求，当然更不会在意这个需求下用户体验的提升了。因此说服用户用你的产品会非常困难，得到的流量很难转化成实际用户。

从留存的角度，用户可以不去解决这个需求，离开你的产品也没有什么不舒服，为什么还要在你的产品上花费时间？

弱需求可以用于设计辅助功能

弱需求并不是伪需求，针对弱需求而设计的功能不是garbage，是具有一定用户价值的，只是无法带来可观的用户增长。针对弱需求的产品可以和针对强需求的产品绑定在一起，但不要让产品的逻辑变复杂。

比如刚刚提到的“脸萌”，如果将其打包成一个SDK嵌入到主流的社交工具中，让用户在注册社交账号时可以使用该工具包制作头像，或许还是有很多人乐意使用的。

如果是一个全新产品，不会有另一个大流量产品给你免费导流，你的产品能独自实现增长是必须的！所以“弱需求”也是要绕开的坑。

5.用户场景明确

“想清楚了场景，也就想清楚了产品的商业价值”

图6. 场景的价值

场景是什么？

我对场景的理解是：用户在某个时间和空间范围内，一切人、行为、主观思想、客观事物以及他们之间关系的总和。

前段时间看Google IO大会，发现英语中使用“context”来表示我们所说的“场景”，也就是上下文！场景中可以包括：用户和谁在一起？用户在哪里？用户刚刚做了什么？用户正在做什么？用户接下来要做什么？用户所在环境的光线强弱……

以百度地图为例，“查询路线”之后，用户很可能需要打车到目的地、很可能是去赴约，进而需要查询餐馆的信息，这些需求都在“出门在外”这个场景下。而我们在百度地图APP里面也确实看到了打车、团购的入口。

可见，场景是需求的外部容器，抛开场景谈论需求都是在扯淡。

场景直接影响功能的设计

还用百度地图APP的例子，它里面有一个语音助手，如果你是走路时使用导航，感觉这个功能根本没用，没比软键盘输入好多少。但如果你是在开车时使用导航，那这个功能必不可少，因为在开车的场景下，使用软键盘是完全没有可能的，只能通过对APP说“导航到XX”来解决设置路线的需求。

同样是“设置路线”的需求，在“驾驶”场景下的解决方式和其他场景是完全不一样的，使用场景直接决定了“设置导航”这个功能该如何设计。因此，想不明白场景的点子也不算是好点子。

场景决定了产品的商业价值

先来个例子。很久以前，PC杀毒软件是要购买授权的，后来以360、金山为主的中国公司陆续推出了免费杀毒软件。公司不是慈善机构，是要赚钱来维持运营的。他们提供免费杀毒的目的是：在“使用电脑”这个场景下占据一席之地。

“杀毒”只是用户在“使用电脑”这个场景下一个需求，但是在这个场景下，用户会有“上网”的需求、会有“向手机拷贝文件”的需求。于是360杀毒可以不停地向用户推荐“浏览器”、“手机助手”等产品，而后面这两个产品是非常赚钱的。

可见，只要产品有可观的流量，同时其所存在的场景中有盈利潜力很高的需求，那么这个产品及使不盈利，也有极强的商业价值。所以，一个点子可以依据场景来判断它的商业价值几何。

6.能够大幅提升核心用户体验

“创新要做的事情不是’创造需求’，而是用户体验升级”

图7. 核心用户体验的价值

什么是核心用户体验？

我对核心用户体验的解释是：用户去解决自己的需求的时候，最在意的几个特征。

举例来说，对于“购车”这个需求，核心用户体验有：安全性、舒适性、动力。而诸如后备箱大小、灯光亮度、音响效果则不是核心用户体验。再举例，对于“吃饭”这个需求，核心用户体验可能有味道、卫生、环境、服务。注意，在某个需求上面，不同用户的核心用户体验是不一样的。

核心用户体验决定了产品势能

产品势能表示了一个产品成功的胜算。其存在的基础是核心用户体验的提升，核心用户体验提升越多，产品势能就越大。

虽然产品势能不是一个可以严格量化的指标，但为了便于理解评估产品势能的方法，这里还是使用了一个量化的方式来表达，读者理解要考虑的要素即可，不必深究细节。下面使用“瓜子二手车”的例子来说。

表1.核心用户体验得分（图中数据为虚构）

表2.市场占有率（图中数据为虚构）

图中内容解释如下：

• 二手车市场有瓜子二手车、人人车、传统车商三个角色，市场占比分别是20%、10%、70%。
• 对用户群体A而言，最核心的3个用户体验是“车况真实可信”、“价格便宜”、“车源丰富”，这3个核心体验对群体A的重要程度分别是8、0.6、0.5。
• 瓜子二手车在这3个核心用户体验上的得分是90、70、80。人人车对应的数值是90、70、50。传统车商对应的数值是30、60、70。

按照前面的方法，人人车是瓜子二手车的狭义竞品，广义竞品除了人人车之外还包含传统车商。

瓜子二手车的产品势能的计算如下：

通过这个例子，要说明的是：

• 评估产品势能，要考虑目前主要广义竞品的市场占有情况。比如本例中，人人车虽然与瓜子二手车用户体验上差别不大，但由于其市场占有率很小，因此并不对瓜子二手车的产品势能产生很大影响。
• 评估产品势能，要考虑对目标用户来说，这个需求的核心用户体验都有哪些。
• 评估产品势能，要考虑每个用户体验对目标用户的重要程度。
• 评估产品势能，要考虑自己的产品以及广义竞品在核心用户体验上的表现。

对于其他的产品，可以按照同样的方法估算：调研一下主要的广义竞品都有哪些，市场占有率多大；分析下所定位的用户需求有哪些核心用户体验，以及各竞品在这些用户体验上的表现。套用下瓜子二手车的例子即可。

核心用户体验影响着增长

创新最终要落实到增长上面，谈增长就离不开拉新和留存。由用户体验积累起来的产品势能直接关系到这2点。

如果你的产品不具备多少势能，那么用户不大可能从其他产品迁移到你的产品上来。如果使用了之后如果不觉得你的产品很好，用户用过一次之后也不大可能继续使用。

反之，你的产品势能很大，能够把一个核心用户体验水平从“低于期望值”提升为“达到期望值”，那么用户在认同这个价值之后自然会来到你的产品并留存下来；如果能把“达到期望值”提升到“超出期望值”，那么你的产品会产生口碑传播的效果，同样有助于实现增长。

红海的本质

创新是不可避免的会考虑红海、蓝海。那么到底该怎么判别？有了前面的铺垫，这里简单多了：如果你的产品具有较大的产品势能，那这个市场对你而言就是蓝海，反之就是红海。

由于产品势能不足直接制约了增长，因此红海最大的问题是极高的获客成本。如果你的点子不存在获客的问题，则无需考虑是不是红海。

红海中如果能够找到一个小的场景差异化切入，也不是完全没有机会。前几年猎豹浏览器通过抢票功能切入就是个成功的范例。

创新的本质是“核心用户体验升级”

创新不是创造需求，因为需求的根源在于人性，人性非某个人所能影响，所以把所有鼓吹“创造需求”的毒鸡汤都尽量忘掉！“创造需求”只有上帝能做到！

创新更不是创造了什么模式、使用了什么技术，模式、技术只是手段而已，不是目的，真正重要的是你的模式和技术是否提升了核心用户体验。

7.总结

最后总结下，靠谱的创新点子通常会具有如下特征：

1. 能找到“广义竞品”，排除伪需求。
2. 有明确的用户定位，最好能够建立用户画像。
3. 不要只着眼于表层需求，要关注深层需求。
4. 解决强需求而非弱需求。
5. 从所在场景中能发现盈利的机会。
6. 带来更好的核心用户体验，形成较高的产品势能。

作者：刘鑫洋，58赶集产品经理，负责赶集网生活服务类别，写过10w行代码的产品狗。

本文由 @刘鑫洋 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自PEXELS，基于CC0协议