什么是项目的驱动力，又该如何利用好项目的驱动力呢？

互联网产品从整体上来讲可以划分很多类型，to B或者to C，业务型产品（考拉、严选）或者技术型产品（网易云系列），或者用户型产品（网易云音乐等）。

作为互联网产品的项目经理，针对不同类型的产品，项目管理的方式也要有不同的侧重点和方式。在这个过程中，带动整体项目和产品前进的驱动力也是不同的。近期笔者更是从C端产品迁移到技术型的B端产品，感触非常之深。

那么我们应该如何去理解这个驱动力，如何增强和确保核心驱动力，又如何利用驱动力来帮助我们在项目上的推进呢？本文主要聚焦在这三个问题上浅论项目的驱动力，也期望能得到更多的探讨。

什么是项目的驱动力？

本文中提到的驱动力，是指在项目的推进过程中，会有一条主线牵引着整个团队的工作，作为项目流程的前置，也是用来衡量项目是否成功的基调。这条主线对整体项目推进产生的影响称之为驱动力。

笔者将这个概念简易的分成三类：

产品驱动（或创新驱动）：举个例子，比如云音乐、易信等产品，在项目的进展中，主要方向从产品的功能设计出发。产品的功能设计和创新是整个团队的核心和驱动力，技术团队在这个方向下配合，并做出对应的技术创新。

技术驱动：比如视频云团队等，整个竞品市场以技术参数和指标为胜。而整个团队也以技术为驱动。

市场（业务）驱动：比如考拉、严选等，定性为电商，产品的功能设计上整体模式较为成熟，创新点较少。但配合各类商品、节日的运营、营销成为日常较大的一股驱动力。当然这类业务技术支撑也非常关键，但对于团队而言，日常工作配合更多在于运营和业务层面。

如何构建核心的驱动力？

理解概念之后，那么“如何构建核心驱动力”其实就成为一个伪命题了，核心驱动力是和产品的特点紧密联系，是自然存在和产生的。同时在产品的不同阶段核心驱动力也会有转变。比如技术驱动型的项目在技术成熟的情况下，也许会转变为业务驱动。

我们可以做的是确保这部分的核心驱动力足够强，能够在正确的方向上驱动整个团队和项目的前进，不忘初心，精益求精。

确保核心团队的精良

人才为本，这里提的核心团队指核心驱动力的主要来源团队。在互联网的项目中，项目的人员配比基本一个萝卜一个坑，专人负责特定的事项和模块。这种人员的配比也能够体现每个个体的作用点和影响力。

比如产品驱动型，则产品策划团队尤为关键，他们的靠谱直接决定整个团队的投入产出比。在这样的团队中，具有精益数据思维和创新能力的成员显得尤为重要。

而对于技术驱动型项目团队中，技术leader的角色则尤为关键。不仅仅在专业的技术能力上，同样也需要他们对于行业能有一定程度的理解。

而对于市场业务驱动型的项目，运营的角色就会比较重要。

在这些前提下，项目管理工作中对于团队的管理，可以适当的对核心团队给予更多的关注和沟通。比如该团队和其他团队的协作状况，适当的培训和分享，以及个体人才的优胜劣汰。

在流程上作为前置、适当侧重

互联网项目的整体开展离不开“需求—设计—研发—上线”这个主流程。作为前置的需求，更是起着带动整条线的作用，因此在这个过程中应该花更多的精力去打磨。对于不同类型的项目，我们应该将对应的点放到前期，在流程上也做更多的侧重。

比如对于技术驱动型：技术上的精进和优化则是需求的主要来源。那么前期的技术调研、技术方案的讨论、技术可实现性等都需要提前开始，在基本方案成熟后，才进入下一环节。另外，在整个流程中，需要对个别环节再做一些加强，比如技术实现质量的把控：代码review、性能测试等等。

笔者曾经遇到过一个场景：产品驱动型的项目，产品团队正在做下一阶段的规划，大家从产品的定位方向出发有一个很棒的idea，全新的功能设计。正当大家充满激情热烈讨论的时候，有一个人默默的提了一句：“我担心开发团队的任务太多，来不及开发。”笔者认为这样的担心完全没有必要，因为作为一个产品驱动型的团队，应该由产品需求驱动整体项目的进展，如果认为有更重要的功能要去做，那么去掉当前正在做的不重要的功能点是理所当然的。如果因为担心研发来不及而放弃优先级更高的功能创新等，那就有点本末倒置了。

围绕核心驱动力做复盘、做规划

如何确保项目的核心驱动力是正确的，落实也是正确的，项目团队应该定期的围绕这一点做复盘和规划。

构建不同驱动力团队的文化和氛围

例如对于技术驱动型的团队，可以提倡技术分享的机制，也可以设定和项目相关的专题研究，一方面产品可以有更深的技术演进，另一方面团队之间形成学术化开放的分享氛围。除此之外，推行工程师的工匠精神，工程师文化，也是技术团队精益求精做的更好的一个强有力的辅助。

如何借助驱动力推动项目？

方向在前，执行在后，凝聚团队力量。

我想对于方向在前已经无需赘述，但在这里想要强调的是我们应该围绕核心驱动力凝聚团队的力量。整个团队的共识非常重要，在某一阶段，集中力量做某一件事，从产品的上游到下游，做到方向一致，目标一致。

在视频云的团队中，笔者深刻的感受到团队达成共识带来沟通协作上的顺畅。视频云是技术驱动型的产品，在某一阶段，产品在技术上的问题凸显。销售、市场和研发团队达成共识，在当前阶段以技术优化做为最主要的目标。销售团队在这个过程中接触到一个较为优质的客户，但由于客户的某一个性化需求点需要研发投入较大的精力。在这个决策过程中，整个团队很快就达成了一致，放弃了该客户，没有过多的争论和利益的争取，项目的整体推进也就顺利很多。

以上，是笔者根据自己日常项目经验总结所得，归纳为项目的驱动力。项目的驱动力犹如一个项目一个团队的旗帜，指引着大家一起前进。而我们不能只作为被驱动者，更要有主动的意识，去创造项目的成功。见解上不免有失偏颇的地方，也希望能和读者们产生更多探讨。

作者：周巧芬，网易杭研项目管理部。CSM、PMP认证，对传统软件开发项目管理和互联网行业敏捷转型均有涉猎，目前在通信与视频担任项目经理，负责整体项目管理工作，专注于大型团队高效合作、版本交付及流程优化。《网易一千零一夜》主要编辑之一。

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