身为一个产品经理，你可能有很多个前任产品，但哪个才是你真正走心的？

本文灵感来源于《前任3》，之所用这部2018年的爆款电影命名，其实就是想用热点来引出话题。

当然，从产品经理的角度来看，电影其实也是产品。所以接下来不谈那些什么产品设计框架，来谈些生活中你百度不到的那些“我们不一样”。

首先，来谈谈电影。

《前任3》爆火是意外吗？

田羽生接受记者专访时说。实际上《前任3》成爆款并不是偶然：从故事创意到剧本打造，《前任3》都是有“套路”的流水线制造，主题和故事的框架都定了之后，就是填肉了。

田羽生工作室的剧本打造是团队式工作。观众在电影中看到的各种段子、金句台词都是来自不同的人。

他说：

我们是编剧团队式创作。很多工作室现在都是这么创作，我们有负责台词的，有负责段子的，有负责结构的，我是负责统一，最后我来执笔。这种方式的劣势就是统一起来很难、很慢，优势是有很多色彩在里面，如果一个人创作的话就太个人，缺少共鸣。

都说《前任3》是爆款，是意外，其实任何的爆款都不会是意外。就像一个产品，某天你突然听朋友说有个APP很好用，介绍给你之后你也确实感觉很好，那背后的起伏坎坷恐怕只有产品经理等一些相关人员了解。

所以意外≠爆款，就像产品≠好产品。

产品分优劣，好的产品是有感情的。《前任》系列尽管打着走心又走肾的slogan，其实还是在包着前任的外壳讲感情。就像现在的一些产品，不管表面上怎么变化，其实本质还是那几个主体定位，只是将每个产品的方向、规划、用户画像等进行了分析，做了一些更加细分的市场。

不少产品经理应该能感受到，做出一个产品很简单，但是做出一款用户所喜爱的爆款产品却很难，长期热销的产品就更是难上加难，这就需要我们对产品进行长期的规划设计。

一个产品有没有可行性、合理性和发展性，靠的不是自己琢磨和老板需求，靠的是实践——毕竟实践才是检验真理的唯一标准；所以市场和用户才是检验需求真伪、产品未来方向的重要标准。

接下来，再来谈谈产品……

现在负责的产品

说到现任，很多人都是一副吐槽的态度。作为一个产品经理，对自己的现任产品，不管是从0到1还是迭代优化，也都会常有此感觉。

但在我们吐槽的同时，也应常思考以下几个老生常谈的问题（这些问题在不同的产品经理眼中，或同一个产品经理的不同成长阶段，都会有不同的结论）：

什么是产品？什么是好的产品？

我认为：凡是根据用户需求，被设计、被运营、被投入市场使用验证的都可以统称为产品，不是只有APP才叫产品。

其实，作为产品经理，相信很我们的内心都会经常反复询问自己一些问题——产品很好，为什么用户却不用？为什么就是成功不了？

关于这个问题，前百度产品副总裁、首席产品架构师俞军有一个很著名的公式：

产品价值 =（新体验 – 旧体验）- 换用成本

其中的产品价值虽然无法客观清晰地衡量，但其理论的意义却非常重大。一款产品能普遍被大家接受和喜爱，达到有口皆碑甚至于产生现象级的轰动效应 ，从更深的意义上讲，这些就是产品价值的体现。

产品价值高的产品，大多都是好的产品，而产品做得很好，不代表它的价值就高。一个产品取得成功，是多种因素共同作用的结果；不是说它某个方面登峰造极，就一定能成功。

比如：移动智能手机的爆发式增长成就了滴滴打车，让用户从“浪费时间到处拦车”的旧体验完美过度到“省心省事在家约车”的新体验，而过度的成本几乎为零。

毫不夸张地说，没有移动智能手机就没有滴滴打车，这同样也适合其它很多产品。

即使这些软件在UI、交互、用户体验等各个方面做得都无可挑剔，依旧无法改变“英雄无用武之地”的尴尬命运，这里体现的即是机遇对一个优秀产品的重要性。

又如“我国第一个并且是最大的流氓软件之一”的3721，用户不需要记忆复杂的英文域名，直接在浏览器地址栏输入名字就可以直达自己的网站，为企业带来更多的商业机会——但是它“一拖三”的安装方式，难以完全卸载的自我保护机制，众多纯属鸡肋的功能，造成了极差的用户体验，最终也就导致了这款产品的失败。

怎样才能做好现任产品？

目前市场产品众多，单独的竞品分析一味模仿，已经满足不了用户的需求，很难吸引用户更难提高用户留存，这个时候产品经理的重要性就凸显出来了。如果这个产品是由你来主导设计规划，那么这个产品的发展不论好坏都与你有不可分割的关系。

用户第一

俞军提出的12条“军规”中的第一条就是：产品经理首先是用户；“微信之父”张小龙也在一次演讲中强调用户价值是第一位的。

用户或许在打造产品的专业知识上远不如产品经理，但他们最起码能通过对比分辨产品的优劣。

通过对比“这个软件看着好丑”、“这个软件没有那个软件用着方便”、“这个软件反应很迟钝”等诸多论调就会涌现，一旦如此，该产品也就很难取得成功了。

产品经理首先变成用户，就会让自己打造的产品更接近用户意愿，也就能更加准确地判断产品需不需要“改头换面”；否则，产品一旦与用户这个目标群体相背离，也就意味着这款产品注定会被冠以失败之名。

最小MVP

其实这样的例子有好多。

比如一个创业公司想要生存下来，必须赶在弹尽粮绝之前加快试错速度，根据试错结果讯速调整、改进，磨炼出可行的商业模式，找到生财之道。

而要达到这个目的，首先公司需要找一个朝阳行业，找一个蓝海或者有大的前景的行业，在这样的一个体系里面去试错，也许成功概率会大一点。

再比如一个人想在美团网上卖东西，要想在最短的时间里摸清客户的喜好，看哪些东西卖得快，哪些东西不好卖，最快捷的办法就是先在网上罗列出想要卖的商品，然后根据客户的订单多少很容易就知道最受客户欢迎的商品是哪些了;这样，就可以找对途径，把生意做好做久。

共同合作

开发的痼疾是：人们并不清楚应该做什么，却一直忙碌不停地开发。

需求管理的一个重要目标是：搞清楚，搞明白自己到底在“做什么”。

产品永远不是产品经理一个人做出来的，也是需要开发、测试、运营、商务和客服等协作；产品在这，就是一个剧本，也是需要团队式的工作的。而打造好的团队工作的前提，就是共同的目标。

做产品就像玩老鹰捉小鸡，我们假设阻止老鹰抓到小鸡是目标，产品人员是站在母鸡的位置；母鸡动一小步，小鸡动几大步，越往后小鸡们动的幅度越大——在这里，老鹰就是需求方；老鹰动，母鸡就会动；目标有变，需求就要跟着变。

由于大家共同的目标是老鹰，变动再多也没有丝毫抱怨——所以我们做产品的时候也需要做到目标一致，让团队里的每个人都能了解产品的定位和目标，及时沟通和共享，这样需求的变更才不会“鸡同鸭讲”，才会变得顺利很多。

正如情侣的相互磨合、相互适应，经历各种酸甜苦辣最终才能共同经营好感情，才不会有那么多前任的出现。

产品备胎

问：你有为一个人默默的做一些事吗？

答：—–Yes，我经常帮他想需求想方案。

问：你为那个人默默的付出，但是他知道你做的事吗？

答：—–Yes，他清楚的知道我为他做了什么。

问：就算那个人没有接受你，你依然心甘情愿鞍前马后，苦苦等候那或许会有的一线希望吗？

答：—–Yes，I do…

如果以上问题的答案也是你的心里答案，那么同学，欢迎你成为庞大备胎大军的一员。

什么是产品备胎？

从等你下课到等你下班的那个人？还是曾与你躲过雨的屋檐下的人？

都不是，是运营，一个天天给你提需求比你还懂用户需求，知道怎么设计产品的人；是技术，一个跟你打是情骂是爱，整天相爱相杀的人。

其实，只是你一直不知道，做产品经理一直是他们心里不能说的秘密。

为什么是运营？

因为不想再背KPI？因为比产品更懂技术？还是因为比技术更懂产品？

—–都不是。

因为职业发展空间。

俗话说，不懂运营的产品经理不是好的CEO；雷军曾说过一句话：得产品经理得天下。那得了产品经理加运营者是不是就是得了天上地下？而雷军在小米这个实业上最看重的不是CEO，而是首席产品经理。

不只雷军一个人对产品经理极其看重，李开复也曾回答过“什么职位是未来创业做CEO最好的“预科”？——-产品经理。”可见，产品经理对任何一个企业、任何一次创业来说都是必不可少的骨干力量。

如果一个运营有了系统的产品思维，那么在自己的职业战场上将是更加所向披靡；为此，不少心怀大志的运营都开始寻找优质的产品培训，给自己不断充电，获得不断前进的源动力和能量。

其实大家都知道：学习如逆水行舟，不进则退，当你选择了互联网这一行业的时候，其实也就选择了一生的高强度学习——两者都最接近需求，都深入基层，知道用户最需要的是什么，都是用户的三个代表。

只有接近用户，才能深入了解用户，站在用户的角度去思考问题；知道用户的痛点在哪，用什么方法才能解决用户痛点，也都知道怎么运用套路。

说到套路，有人说走过最坑的路，就是运营的套路。其实简单总结起来，套路就是：羊毛出在猪身上，让牛去买单，驴坐享其成——这就是套路，也反映出了大多数互联网公司产品的现状。

打个比方，你看了我的题目就好奇的点进我的文章，这就是我的套路。

产品是负责设计产品的，运营负责推广产品，两者相辅相成，缺一不可——当然这两种职责在创业公司不一定是两个人，就像这篇文章是我的产品，而我却有参与运营角色。所以，运营作为产品的优质备胎，那是当至无愧。

为什么是技术？

为什么会是技术？因为他们会写“hello world”？还是因为他们杀了产品经理祭天？

—–都不是。

因为帮助别人实现想法，远不如去实现自己的想法来的爽。

技术不单单是执行层，更是实现者，技术也是有很多想法的，只是平时没说出来或者没机会说出来罢了。遇到靠谱的产品经理就算了，如果遇到不靠谱的，自己不清楚需求逻辑，就随便扔给开发人员几张连标注都没有的原型图，出了什么错误就立马甩锅，开发会边送你去千里之外。

作为一个产品经理，就是作为一个产品最重要的指挥官，不单要求你专业技能过硬，还要有强大的逻辑思维能力，清晰的语言组织能力。

神枪手是用子弹喂出来的，天赋决定了你需要喂多少子弹，能力决定了你每一发子弹的精准度。

虽然经验丰富的技术经常对着产品说：只要你需求明确，就没有代码实现不了的东西。但其背后的潜台词往往就是告诉你：做好自己的事，别没想清楚就提需求，不然分分钟秒杀你。

技术知道产品背后所有的逻辑框架，最讨厌听你胡言乱语的表达，实现你天马行空的想法。

什么是胡言乱语，天马行空？

举个例子：评审会上，你跟技术团队讲你的需求。

• 对前端开发说，你怎么实现我不管，我就要这个效果；
• 对后台开发说，这次的需求很简单，就增加了几个功能，具体你看下PRD；
• 对测试说，上线前有什么BUG提出来就行了。

……

恭喜你，这次评审会跟没开一个效果。

但如果是技术转产品的，可能是这样：

• 对前端说：这次增加了几个页面，字段、样式和交互分别是什么样，边界条件是什么；
• 对后台开发说，新增产品流程是什么，逻辑框架是什么样，新增了哪些字段和接口，需要找谁对接；
• 对测试说，这次的测试点是什么，流程有哪些，有什么风险需要注意。

正是因为技术更知道一个产品背后所有的逻辑框架，才能精准地表达，很快地部署下去，让大家清晰明确的快速执行，提高了工作效率。

技术懂产品，等于流氓会武术——既懂技术又懂产品的人，是多么的可怕。

所以这等优质备胎，产品经理万不可掉以轻心，否则分分钟被绿。

理想中的产品

什么样的产品才是理想中的产品经理？需要哪些条件和标准？

1. 用户就是上帝

《前任》系列的爆火就胜在接地气。

《前任3》其实是一部特别朴实的爱情片，看过以后你会发现身边很多情侣都像极了电影里的主人公，大都是当局者迷旁观者清——正是这种接地气的感觉让这款电影爆火，其实就是深深的抓住了用户痛点，产品的核心就是用户，而用户就是上帝。

只有抓住用户心理，找到并有效解决用户痛点，才能做出用户真正需要的产品。

2. 懂沟通，抓时机

沟通是一切工作的前提，既要懂得沟通，又要及时抓住机会。

《前任3》说：

如果有些人在感情中少了挫折和遗憾，那一定是因为：在爱的时候，留住了爱；在可以珍惜的时候，学会了珍惜。

如果有个产品经理智商与情商并行，那一定是因为：在该沟通的时候，选择了好好沟通，在迭代优化的时候，抓住了开发时机。

在技术团队里，产品经理不单单是需求指挥官，更是团队的融合剂。好的产品经理，不但有好的产品能力，还有强大的沟通协调能力；在面临一些未知问题的时候，可以很快的想出解决方案并清晰准确的部署下去；既不错过市场时机，又能很好的掌握工作进度。

3. 勇于承担，及时改正

《听见你的声音》中有这样一句话：

任何有尊严的人都能捍卫自己的信念，但层次更高一点的人，才能毫无保留地立即承认错误。

人生本就是一个充满缺憾的过程，不完满才是人生。没有一款产品一开始就是十全十美、没有任何BUG和缺憾的，优化和迭代产品就是为了让产品越来越优秀，越来越完美；只要不断的改进，就可以朝着好的产品方向走。

犯了错误并不可怕，产品允许你有小程度的试错机会；但是优秀的产品一定会吸取教训并迅速抓住症结，勇于承担及时改正，找到行之有效的产品解决方案。

4. 产品也要德聚仁和

人生离不开职场，职场又处处是猎场，只有做一个德聚仁和的产品，才能在职场中真正的春风得意。

你要知道你要什么，知道你是什么，知道怎么选择怎么走；做人要有底线，工作要有原则，切不可损人利己，唯利是图，为闲拒需。

产品看两品：手里做过的产品和为人的人品。如果产品不好，你的产品就是你简历里面的污点，为你以后的工作和上升带来无尽的烦扰；如果人品不好，就像电视剧《猎场》里的李总，容易急功近利，更易居功自傲，最后多行不义必自毙。

值得别人尊重的人，首先你要有值得别人尊重的能力，其次你要尊重别人。

我见过那种不可一世的产品，这个看不上，那个也看不上，总是不可一世孤芳自赏的样子；开会时竟然指着开发鼻子说他们是公司里最没地位的——开发是不太懂产品，但是开发懂代码，难道非要让开发指着你来句你行你上啊才开心？

这种人不知道自己在别人眼里是什么，更不知脚踏实地比眼高手低来的更加务实。他的所作所为，也就决定了他的职业高度——产品的圈子就那么大，你怎样对待工作和别人，慢慢地大家都会知道。你在职场的所作所为，就像沾了墨的脚印，都是有迹可循的。

我认为：越是能力高的人越是低调谦虚。这是做人的人品，也是一个好的产品必备的素质。

产品的两品，是我的职场目标，更是我的职业信条。

5. 打造信任桥梁

百科说：信任是相信对方是诚实、可信赖、正直的。

信任感，在电视剧《猎场》里面演绎的非常到位：郑秋冬为了猎人不惜重金的同时，更喜欢用真情去接近别人——这就是他逢战必胜的利剑，每次出鞘必然擒获猎物，可见真情在日渐冷漠的社会中起到越来越重要甚至决定性的作用。

做产品就像是拍电影：你虽达不到所有人的满意，但是用心的产品用户一眼就能被吸引。《寻梦环游记》一放映就得到了众多观众的追捧和好评，真情打造的剧情必然能引起观众的共鸣。

越是冷漠的环境，一点点真情都可以感动人们；越是好的的产品，一点点的用心，用户就可以感受到产品的真诚。

信任感，就是一端通向世界另一端的桥梁。

开发和运营的关系也是需要桥梁的，这个桥梁就是产品；而需求就像通行证。

每个人的需求可能都是有私心的，所以有的需求就是伪需求，而过下产品经理的安检就可辨别你的真伪；产品还像是运营值得信任的家人，对着需求的“黄金叶”许下愿望，运营就可以带着产品的PRD去走近开发——但是技术一旦不再信任运营的需求，并放弃开发，那么这个运营的需求就会被遗忘、消失，甚至面临“终极死亡”。

有开发之前问过我：为什么技术团队需要产品经理，产品经理存在的意义是什么？

其实，产品经理就是桥梁，联系用户、运营和老板等各种需求来源及技术实现者的信任桥梁——把不可能变成可能，把想象化作现实，打造各方之间信任感，这就是产品经理存在的意义。

6. 需求规划能力

我们应该遵循“用户就是上帝”的原则去跟用户谈规划。

跟用户谈需求、做规划并不简单，就如同谈恋爱：当局者迷，旁观者清。

在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，在安迪·格鲁夫看来，规划是：

有什么事情我如果“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。

这个社会不缺需求，缺少的是发现需求的产品人。

所以，作为产品人应积极引导。由于用户是把需求欲望带给我们的人，我们的工作就是满足这些欲望，从而使用户和我们共同获利。

在这里，用户需求是产品的根源，是产品开发的源头；如果源头都被污染了，那么整条河流都将被污染。

同样，这个社会不缺产品人，缺少的是用心去规划需求的人。所以规划并确认用户需求，在产品开发过程里占有十分重要的地位。

7. 变更控制能力

很多人都会有“朝令夕改之烦，自非有为而为，曷若且仍其旧”的感觉，英国有位经济学家说过：任何变更，即使是向好的方向变更，也总是伴随着折磨与痛苦。

举个生活化的例子：

一对情侣到饭店，叫来服务员点菜———需求方的原始需求；

厨师接到菜单做到一半，客户告诉服务员某菜里少放油———需求方中途变更需求；

厨师滤掉部分油，发现还是不行，于是把菜用水涮一遍———这叫改动太大，部分重构；

菜刚回锅，客户说不就少放点油么，小事情———需求方低估改动成本；

于是客户又对服务员说菜里加点蒜，大厨又忙去剥蒜———新需求引入了新研发成本；

客户突然想起来对象不喜欢吃蒜，又告诉服务员不要了———需求方某一功能点摇摆不定；

厨师默默地在厨房挑出刚放进去的蒜———开发者改动导致工期延误；

服务员来催，厨师说再多等一会———开发者请求重新排期；

客户告诉服务员快点上菜———需求方和开发者开始与产品经理叫板；

等菜上桌，客户却说这菜不是他想要的———最终上线决战。

详细内容参见：产品经理频繁更改需求，为什么会令程序员烦恼？

需求变更对产品人来说都会经常遇到，原因很多，有外在也有内在的；但不论什么原因，遇到了就要正确合理的分析和评估，给项目以正确指导。不然需求不断变更、盲目更改项目内容使得项目难以顺利验收、测试和上线，最终使产品项目成了“食之无味、弃之可惜”的鸡肋工程，很容易导致“始乱终弃”状况发生。

如果想要做好一款产品，那么需求开发的每一步都要走的坚实，不可以走过场。

所以，在处理项目中出现的变更需求时，最好是建立一套规范的流程对项目的变更进行有效的控制：评出需求优先级，分批实现；相互理解、相互协作；充分交流，合同约束；选用适当开发模型，用户参与需求评审——只要我们更虚心一点、更认真一点，需求管理流程更规范一点，许多变更都是可以避免的。

8. 需求管理能力

产品经理应从几个角度进行需求管理：

空间维度：需求列表。在某一时刻，有哪些需求，都处于什么状态

举个例子：

在广受赞誉的米其林星级餐厅里，有一个概念叫“Mise en Place——所有事物都在自己该在的位置上”。厨房内采用的一种严谨的布置理念：所需的食材和工具都应安排得当；一旦开始做饭，所有的厨房员工都可以无缝衔接的快速工作。

出色的产品经理在开发产品之前，就要安排好一切。

想象一下：厨房每天的工作有多复杂？数百种食材需要处理，还要保证装盘精美，保证随时随地都能为数十桌客人提供热腾腾的美味佳肴。这种表现需要近乎完美的速度，顾客也许能在后台看到做菜过程，但所有的准备工作则是在餐厅开门前的一大早就开始了。

和厨房一样，产品经理也需要参与其中，解决各成员工作交接之间出现的问题。比如说工程师和设计师分别要做的事，开发产品允许出错的空间极小。如果一个人落后了，那么整个“厨房”都会受到拖累。

这时候产品经理的作用就体现出来了：你的准备工作越到位，空间划分越明确，需求分配越准确，你就越容易查明问题出在哪儿。这就像是被划分区域之后看慢镜头的感觉：分清细枝末节，找到问题根源所在。

时间维度：需求流程。对某个需求，走到了哪一步。

举个例子：

飞机迫降之后，每个人都会带着“越快越好”的目的奔向出口；但是如果没有人员的指挥，最后大家慌不择路的堵在出口，延误了逃生时间。

产品汪在工作中每天忙东忙西地处理需求，虽然每天都很充实，但极为耗费精力，时间长久就会缺乏动力。如果一个组织或者团队面对大量的需求，没有节奏和规划，会产生消极的影响。从小的方面看，会影响团队士气；往大的方面看，会影响组织实现既定的目标。

产品经理如果在平时能够用时间维度来管理需求，就能够化散乱为规律，化应急为预测。

在产品需求面前，只要大方向是正确的，就不要迟疑；有所舍弃，有所侧重是必然，千万别做一个毫无头绪的领导者。

这也是美国空军之所以创建“包以德循环”（OODA Loop）的原因，OODA分别是：观察（Observe）、调整（Orient）、决策（Decide）以及行动（Act）的英文缩写。关键在于：每一次循环结束，新的循环又会开始；上一个循环中的最终决定会带来一些新的信息，你需要整合到下一个循环中。多年来，这种方式一直被用于训练飞行员在极度高压的情况下快速作出决定。

对于产品经理而言，OODA Loop也是一个非常实用的工具：产品经理应当假定自己获取的数据始终是不完全的，也不可能是完全的；各项需求的开发时间、难度以及对产品的贡献度，不同用户的喜好都是产品开发前所未知的。

很多人都觉得只有在掌握了所有信息之后才能下决定，他们不断搜集数据却从不会做出行动。和飞行员一样，产品经理亦不可如此，否则，产品就永远无法按时上线。

如果你是去推一根湿漉漉的面条，它只会毫无目的地移动——你需要去拉它，给它明确的方向。同样，需求安排的合理整个项目会显得有条不紊，反之则杂乱无章。

所以，对需求的合理取舍和优先级的正确设定，是一个产品经理具有很高专业能力的体现。

总之， 只有清晰的设计和明确的规划，才能使我们的产品更优地实现从0到1的转化，从2.0版本到3.0版本的升级，使产品不断迭代优化变得更好；只有明确的目标方向、实际可行的具体方案和先见之明的预估判断，才能给产品做一份合理专业的需求规划，带领产品走向属于自己的良性发展道路。

再见，「前任」

漫漫产品路，怎样取舍？怎样优化？怎样做出正确的判断？

这时候我们就应该用产品的思维去思考：产品功能的优先级、用户学习成本和开发成本及难度等问题。

有舍弃才能有得，优秀的产品必然有取舍，才能分清主次和矛盾，找到设计开发的优先级；与众不同方能卓尔不群，优秀的产品必然有特点，才能在众多产品中把用户深深吸引，实现产品的稳步优化。

万事俱备才可只欠东风，优秀的产品必然有价值，才能将产品打造为成本最低化和价值最大化的综合体，实现质的飞跃。

读到最后，你是否对你的前任有了新的认识？

没错，你的前任就是你自己的产品，更是你自己。

吾日三省吾身，只有维护好现任，处理好备胎，规划好理想，才能每天都与前任保持距离；只有每天思考，把产品思想融入生活，融入自己的血液，才能做出好的产品，才能做一个好的产品经理；只有拥有更明确的职业方向，时刻给自己充电，把自己当做一个产品来规划设计，才能一起告别过去，朝着新生活迈进；挥手微笑，向着曾经的产品，曾经的自己说一句：再见，前任！

本文由 @王佩佩 原创发布，为人人都是产品经理社区特约稿件，未经平台许可，禁止转载，谢谢合作

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