言归正传，简单谈论下“舌尖上”的互联网产品经理这个话题;无可避免，产品经理这个职位兴起犹如这几年互联网公司做商城、平台、团购、做手机本质一样，都是一窝蜂的全上，做烂了，投资人的钱烧光了，活下来的就几家上市成功套现就算成功了，剩下90%都死翘翘。

产品经理在公司不同发展阶段和环境的职责有很大区别，加上大多数产品经理都是半道出家、有的是从做研发、市场、产品设计、交互设计、运营、转型投身产品经理。实际上不论你是哪一个行业转做产品，有时候优势就是你的劣势，而劣势也可能成为你的优势，大家都面临着在公司团队和工作中出现的各种问题。网络上经常有人讨论，怎么做市场分析、需求分析、竞品分析、产品的盈利模式设计、版本迭代周期和运营策略，以及“大产品经理战略布局规划一般是怎么做的”。大多数新手会经常提及这些问题，我也曾遇到过这样的提问，很难让人解释清楚，给出的答案人家总觉的是对的，但又说你说的太虚。反过来如果我谈论更具体的，人家又会说你谈论的都是个例太浅不全面。

费杰经常在博客里面提及的产品经理的心态和自我学习以及时刻反省的观点时时敲打着我前进，现在我很少再去谈及产品经理的能力模型，谈及产品经理的职责范围是什么。因为新人总是要在这里面绕上几年才会有自己所处的行业和产品有一个理性的认识，必然会有不少的沉淀。 而这些理性的思考和沉淀其实就产品经理一直所追求但有看不见的知识体系及技能体现。产品经理的经验主义有时候比做任何市场调研和需求分析更有说服力，所以有时候我常常提醒自己做出某个产品方案的同时，自己是否具备了这样的把控力。现在更多的是了解自己，分析自己，调整工作中遇到的问题，改变自己的决定。有意的在锻炼快速反应高效率的实现产品过程，又能掌握全局，还能不急不躁，达到运营对产品的期望以及后期的运营目标。

如果你有人对你说“产品经理不就是画原型的工具么，你们在产品设计、产品研发、产品测试、产品运营的部门体系里是最轻松的一种角色”，如果这个人是你的同行，那么他很有可能永远停留在当前这个位置，如果是你的领导对产品部或者产品经理是这样的认识，价值就是这些的话;要么你能改变观点认识，要么离开。

一个成功的产品经理的依据大多数是创造了对用户有着很大影响力的产品， 众人皆知。这类的产品经理要么苦其心志经过种种磨练，默默无名付出和坚持以及不熄灭的鸡血般的创业激情;才能够有这样的成就，而在团队里也是最低调最能够理性把握和分析市场动态的人物。

从需求最开始端到最后内测这期间过程，运营和产品人员的思路不论你通过什么流程和方法是很难控制信息流保持一致，市场和运营的人会告诉你市场瞬息万变，一个版本方案好不容易加班加点甚至通宵敲定。当研发告知短时间不能实现或者研发成本很高时，也或者今天告诉你能做，明天告诉你还是不能做的时候。我们说产品经理要有强大的沟通和协调以及强势的特征时，这一切都无济于事。很简单，有本事你自己做开发，自己做运营去。

产品上线后你需要面对市场和运营人员对产品期望值和质疑的声音… …

以上种种是大多数产品都会遇到的问题，其实很简单，产品经理对每一个版本和方案要有预期的原则，而这些原则是建立在用户的基数和数据支撑上的，我们不能一口吃一个胖子，但也不能让产品方案被砍的一无是处。我们说，要多沟通，多沟通，其实沟通是需要找对决策层来说服，让他产生兴趣并争取更多的研发资源和投入的力度。很多时候得与失全凭自己对产品的重视度和心态决定的。产品团队里面人员过度的消极和不良的情绪是会传染到整个产品团队的，通常这样的态势不能控制时引导无效的情况下是需要进行优化的。如果自己有这方面的情绪和想法，最好的解决办法是让自己安静半小时或者更多的时间来思考更有效的解决方法，不能传播负面情绪，实事求是，把问题一一列出进行分析。一则是锻炼自己的耐心和心性。心性乱了，则六神无主。上线的产品好坏，和产品团队脱不了关系，所以对于以及成熟上线的产品，要清晰业务目标是什么，只要这些指数能够持续上升，其他的问题优先级永远没有这个高。

大的产品规划和战略布局这些事情是领导层会去考虑，产品经理或者部门经理也会参与一些进来，其实这些规划和战略产品布局从宏观更高层的角度来看怎么都是对的也是合理的。创业型的公司别谈行业市场数据趋势，很多时候我们搞不懂到底要做什么?我们的目标和理性很伟大，只是觉得像漂浮着的云，看得见摸不着。其实你把这些当成一种期望和目标，剩下了就是怎么分解主次产品各占据的市场用户比例以及运营策略目标的细分。前几款产品对市场用户需求的切入点是否找的准，微创新的思维方式就能够发挥。就比如，我们时常说要做这个行业的大平台，而当你一无所有的时候谈论大平台的概念都是领导谈的，产品经理要做的就是构建大平台的基础是什么，核心基础是用户，而行业用户需求在哪里?微创新的侧重点和切入点找准用户，大平台是靠子产品不同的需求领域来覆盖不同的用户需求层面来实现。我觉得如今互联网年代单纯的靠一款强大的产品硬性需求就能够提升影响力从而快速形成大平台的机会已经过了。

不同阶段的需求挖掘和承载的产品终端不一定是一款产品。而一款产品大多数是需要根据用户需求进行快速迭代和提高用户粘度和在线时长。

再谈谈产品和运营工作职责谁主导谁更有决定权这件事情，当然也有其他同行认为研发更有决定权，不论是那种局面，产品经理的尴尬处境是很难有所改变，所以产品经理对这些事情的心态要足够开放和理解。同样是做一件事情，一切都是为了“孩子”好。具体哪个职位和级别主导产品方向不是重点，而是在这过程中需要用自己经验去把控可能出现的风险提前打预防针，风险定义要么是计划延期，成本不可控，版本周期太长、运营策略和资源投入不给力、甚至包括投入市场的用户使用反馈是否能达到预期目标。这其实是产品经理去考虑的“点””线“”面“ 不同层面思维意识了。要做到这一点是很难的，心性和心态的修炼就在于此了。