Theodore Levitt的“全产品”方法是如何帮助我们定义一个产品路标的呢？我最近一直在回顾他的理念，查看使用了这些理念的案例，试图在我现有产品团队的实践中打磨、改进这些理念。

全产品游戏的背景

1980年，Levitt先生在《哈佛商业观察》上发表了一篇文章，现在在亚马逊也可以买到电子版。而后Gamestorming写过一篇文章解释“全产品游戏”，还提供了一个创新游戏的在线链接。到了2011年，Luke Hohmann向我介绍了这个理念和方法，我用我当时的团队成功验证了它的有效性。（ps：下面是作者当时的产出，本段中的链接大家都可以看看）

这对当时的我们来说，确实是一种非常高效的激发练习，它帮我们具象化了所有市场问题。当时我们团队正在处理很混乱的局面，试图围绕产品的愿景捋出一些清晰的点。我们僵在那里，对于这款产品（我们众多产品中的一个）未来的走向，我们只有两个可选思路。

产品走自传播路线，我们希望人们能够吐槽它并推广它。通过做到惊艳和有价值，它能有不小的影响。为了达到那个目的，它要能帮助用户解决多种问题，或者能帮用户用多种方法解决问题。产品的惊艳度，要么是找到了正确的痛点（优先级排序），要么是解决痛点的方式很碉堡，这都属于影响产品方向的哲学因素。

产品走改进路线，让无聊的东西变得不那么无聊，我们不希望人们会吐槽它。产品会通过保证用户极少曝光其弱点，来避免一些负面评论。为了达到这个目的，我们需要专注于市场当前的需求、提供扎实的产品功能、跟竞争对手赛跑。这个选择能够解放一些资源去做一些更重要的产品，并降低这款产品烂臭市场的风险。

在开工之前，我们有丰富的想法，说白了，就是一团浆糊。满足一半的期望，拿不出让用户尖叫的功能，就是一款平庸的产品，这样既不能保持公众形象，也不会得到用户的正面反馈，因为我们没能提供有重大影响的产品。我们要决定产品应该走哪一条路，而“全产品游戏”是一个非常合适的工具。补充一句，我和团队成员在做完联系后都比之前更兴奋了。当你和喜欢的人做喜欢的事情时，总会有惊喜出现。

如何使用“全产品游戏”

我们严格遵守了Gamestorming上的文章以及Innovation Game的游戏中描述的所有游戏规则。我现在也不确定这个游戏还在不在，但我现在看那些说明时，它与LUKE跟我的对话有很好的契合。

Theodore Levitt的模型是用来定义产品营销策略的，但我们却用它来制定产品的路标。个人认为，在产品早期将这个模型应用与产品愿景，是一种能将内外协作和市场驱动思想快速融入产品方法。更适合打造用户真正需要的产品，而不是围绕一个能让我们产生共鸣的已有产品去折腾。

Levitt在这一模型中，通过产品如何满足市场期望来定义产品。他文章中假设，当你考虑产品的完整性时，是不能够得到一款日用级产品的。文章中还有一些更深的思考，大家应该读读，本文只是它的冰山一角，是一个简单的示例。

计算器软件被视作一个典型的商品。加法始终是加法，减法一直是减法。自从99年前“十键加法机”被发明以来，拟物化设计驱使我们在机械和电子计算器上做那样的键盘布局。计算器的应用场景也被这一设计及其功能标（si）准（ban）化了。高级一点的计算器包含了科学计算，甚至绘图功能等。我们称之为商业产品。Levitt先生则会把这些不同的产品归类为“功能未分化的产品”–通用产品。找到两条函数曲线的焦点，计算某函数曲线围成的面积，讲一个矩阵归一化……还有更多特殊的功能，但它们没有本质区别。尽管它们解决了其他问题，取悦了一部分用户的个人角色，但任何一个聪明的工程师都会明白这些不同的“高级”计算器在功能上并没有多大的区分度，而且，那些不高级的计算器甚至不会被当做解决问题的考虑对象。一些用户想要这样一个计算器，它能简洁地给出一个数的N次方根。

为了解决“通用”和“有预期”的问题，你需要打造一款没人会吐槽的产品。

Levitt的观点是，专注于用户对问题的感知（得到一个数学问题的答案）就能分化一个未能从功能上被分化的问题。木匠想知道，要支撑起特定坡度的屋檐需要裁出多高的板子，楼梯脚板的凹槽应该凿出个什么角度。一个计算器也许能解决这个问题，但对木匠来说可用性不强，谁会愿意用角尺去找到他应该在哪里开凿。专为木匠设计的计算器也许会是成功的产品。然而角尺可能已然是标记木板的最佳工具，计算器能够帮助匠人计算出他需要多长的板子吗？计算器设计者应该怎样设计一款木匠专用的应用呢？如果你设计了一款产品，它让用户输入自己已有的数据（期望的房顶倾斜度，楼梯的高度和走向等），应用就能给出一张图示告诉你在哪里开始动刀（不只是回答一个数学问题），现在你就有一个功能分化的应用了。

Levitt将这一类强化过的产品归类为增强产品和潜力产品。对增强产品的定义是：能超出用户预期的产品。他似乎刻意规避了对潜力产品的定义，只是说：任何能吸引并抓住用户的东西都可以称作潜力产品。我认为Levitt知道两者的区别不是很大，因为它后来补充道：一个用户的增强产品可能是另一个用户的潜力产品。在带领团队做这个练习的过程中，为他们解释这个区别很费劲，这个问题后来也一直困扰着我。很明显，多年后我再说起这件事，心里还会不爽。

在我们的练习中，我们抛弃了这个区分（增强型和潜力型），使用了另一个定义。增强型功能是对产品功能的分化，是那些能吸引用户的功能（与之相对的是期望功能缺失，他会导致用户的流逃离）。潜力型功能是我们能重新定义用户期望的颠覆性功能，能够改变用户对他们面临的问题的看法（或是对我们产品的看法）等等。

对于一款计算器应用来说，记录多步操作的功能室增强型功能，而告诉我该从板子的那个位置开凿就是个潜力型功能。

变数–全产品游戏的2.0版本

基于以上所写，我一直在思考我如何能够个性化这个全产品游戏。我的大致目标是，帮助我的团队重塑我们产品愿景。更具体一点，我想要驱动大家多面思考，去激发、发现和头脑风暴可能的产品功能；我也想驱动大家综合思考，去将这些想法归类，并融入到产品的战略和哲学层面，比如，产品应该“惊艳”还是“得过且过”？作为红利，我得到了很多想法材料作为我竞品分析、重要性验证和路标优先排序的基础。

你会设立那些目标？有了这些目标，你会有什么不同方式去玩这个全产品游戏呢？你会重命名它吗？也许我只是为这个游戏找到了一种新用途。你会如何归类这个变化呢？

嗯，我比较讨厌练习中那些圆圈的视觉隐喻。我会使用垂直线隐喻来替代。通用性是一个基础，基于它再去满足期望，去加强，去创新。

本文由人人都是产品经理@Tobbi翻译，转载请注明来源且保留本文链接。

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