“想搞定一件事，那就将它量化。”

大多数产品经理都会有一个年终评估。大概是按照上一年设定的目标来评价衡量的。有些工具，比如360度反馈和竞争力框架这样的工具多少是可以用来衡量他们的表现的。

问题是这样的评估一年才一次，往往到了年终你会发现上一年定下的目标就是一坨shit，没啥用！本文主要专注于有哪些东西可以按月或按季度来记录跟踪。

氮素，尼玛，对于这样一个职能宽泛的角色，要怎样去量化它呢？！

一种简单粗暴的方式就是选取跟结果导向的指标。营收目标、利润和客户满意度等，这些在产品经理年终考察中的指标。问题是这些指标多少都不够及时。这些指标都只表明了产品经理在数月甚至数年前的表现。我们显然有些后知后觉。这种非即时的评价反馈一般意味着我们会进入一个怪圈，我们老是在补救、在冲刺，然后浪费了那些本可以用来制作计划和执行的时间。

解决这个问题的一种方式，就是搞清楚哪一些产品管理工作对完成商业绩效有利，并开始量化这些工作。选取哪一些工作去量化，取决于产品管理角色的属性。他是一个战略级角色么？如果是，你就应该紧盯市场并主导产品方向；或是一个偏职能型的角色？那么就应该处理好日常事务和解决问题。多数情况下，他是两种角色的组合。

对于战略级角色的产品经理，最重要的一项指标是每月跟进并监督产品的路标。这样，他才能专注于产品的未来规划并灵活应对市场变化。对于B2B产品经理的另一个有效指标便是，每月至少要与一位大客户会面。最后一点，让产品经理每个季度在会议或内部交流会上至少做一次演讲，这样可以让他们保持作为“先进人员”角色。

对于职能型角色的产品经理，最重要的一项指标便是对产品效率、有效性、质量或速度的改善。其他的指标可以是，产品经理每个季度必须培训售后和销售团队，以保证他们不会在客户面前说错话；每月检查BUG状况以了解软件状态，这对用户满意度也有帮助；每季度检查，在产品测试、试运行和上线期间，产品经理与用户接触的次数，这样才能保证产品开发过程中有充分的用户参与。

对于B2B类的产品经理，一个有效的指标是，使用官方推荐的标准产品和自定义产品的用户数量比例。自定义解决方案维护成本更高，利润就低一些。如果用户都选择使用官方的标准版本，这也表明产品经理很好地抓住了市场需求。
但是，我不是说上面这些就能够保证你一定能够成功解决量化问题，你需要找到一些合适的指标，才能更快地达到目的。

再说起量化指标时，另一个常问的问题便是：我们应该用多少个指标？在我们的培训课程上，我们发现了从0到30个不等（0是小团队的标准，30个是那些国际巨头的标准）。

个人经验觉得针对职能选取2到5个指标比较合适。太多了容易让产品经理的工作失去重心。如有必要，将一些所有指标简化为这些重要指标。而且要勇于改变原有的指标。如果一个产品经理在一个领域内做的非常好，他去到一个做得不是那么好的新领域。我们也可以通过主动交谈和八卦反馈去了解他之前的作为。

现在回到我们的问题：如何衡量一名产品经理？

这取决于他们的角色和你的动机。你需要对企业的业务有很好的理解，这样你才知道产品经理应该做些什么来适应公司业务。但是现实却是，你还是想要一组大而全但滞后的指标来填充你的年度评审表。

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