在进入某个行业或市场的过程中，必要的市场洞察可以帮助我们了解环境如何，并对此行业中的生存空间、竞争对手有更深刻的了解。那么，企业要如何做市场洞察？本文作者从三个维度进行了总结，一起来看一下。

当我们发现一个市场机会的时候，我们并不能确定这个机会有多大，这个机会所在的行业是什么的情况，这个行业是否还有可能做成事儿，是否适合公司/自己去做。

能不能不做了解分析直接开干呢，也是可以的。

但是这样就会导致做事做的比较迷糊，成功了也不知道为什么成功，失败也不太清楚为什么失败。这样就像是——抬枪、射击，没有经过瞄准。

为了提高射击的精准性，我们应该要有一个瞄准的步骤，那么这个对市场的洞察了解就是瞄准的过程。

在这种情况下，我们就需要去对这个市场进行了解，去收集数据，去做进一步的分析。

如何来分析呢，我们分为三个大的层面：

1. 宏观环境分析（PEST模型）——告诉我们现在和未来的宏观环境适合我们做的生意吗？
2. 行业分析（波特五力模型）——让我们看清在此行业中的生存空间、机遇和风险，未来的竞争对手是谁。
3. 竞争分析（swot模型）——分析如何扬长避短、抓住机遇打败对手。

一、宏观分析

PEST模型被用来分析世界与国家的宏观环境，覆盖政治与政策、经济与行业、社会与消费者和技术与产品四个方向

它可以帮助企业了解宏观环境的变化和趋势，评估这些变化对自身业务的影响，并制定相应的战略规划。

1. 分析要点

进行 PEST 分析：

1）首先考虑哪些环境因素的影响在过去对组织是很重要的，并且考虑这些影响在未来对组织和它的竞争者重要性的变化趋势。

2）然后通过将有关在环境中发挥作用的关键影响因素的问题进行总结，对这些因素进行 评价，从而确定企业所面临的机会和威胁。

宏观分析也接合自己所在行业的，每个行业的宏观影响因素不一致，选择对本行业/企业影响大的。

2. 分析结果

根据各个因素对于企业的具体影响来确定权重，赋予各个因素予权重；

并针对每个因素的情况，给予一定的分值，看整个宏观环境对企业和项目的影响。

最终，我们判断是否还有机会，各方面的条件是否合适，政策等是否友好，宏观环境对企业的相关业务是否OK，是否值得投资，继续还是放弃。

二、行业分析

行业的构成：一组生产的产品非常相近或可以替代的企业。

波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别是：

1）供应商的讨价还价能力——供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

2）购买者的讨价还价能力——购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力。

3）潜在竞争者进入的能力——新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

4）替代品的替代能力——两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。

5）同行业内现有竞争者的竞争能力——大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。

1. 分析产业链

分析行业的时候，先分析现有的产业链，搞清楚现在行业的供应商及下游的购买者，并且搞明白整个行业的相关利益方。

通过对产业链的分析，基本对于供应商、购买者、行业竞争者就已经非常清楚了。

比如下图为本地生活的产业链：

关于产业链的梳理方法，不同的产业链有不同的梳理方式。

1）对于硬件产品——将硬件产品的部件进行拆分，然后分别拓展部件的供应方，不断将部件拆分细致，则上游供应商就会比较全面，下游则会销售渠道，按不同渠道分析。最终就会得到供应商——生产企业——销售渠道的产业链。

2）对于服务行业，则有服务的提供方的供应商、服务提供方、销售渠道、最终消费者。

2. 细分市场

分析整个产业链之后，则能确定企业/项目的所处位置。如果是新的项目，则可以看看之前选择的位置是否合适，是否需要调整。这个时候可以重新的考虑市场/行业切入点，针对的用户。我们可以通过再次分析客户选择，价值获取，产品差异化，业务范围来调整。

并进一步自我审视，自身是否有相关的策略和资源来达成，判断竞争对手的优劣。

根据分析判断自己所选择的行业，自己处于行业中什么样的战略地位。

根据战略地位选择合适的策略应对：

多个企业如何确定竞争地位呢？看下图所示：

选择该细分市场中客户关注的要素＞对要素赋予权重＞找行业竞争标杆评估＞给自己打分＞对比优劣。

3. 产品与市场发展战略

根据安索夫矩阵，判断在市场上的产品发展策略：

1）市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量

2）市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3）产品开发（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

4）多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。

基本思路是先提高生产率，这样能降低成本，利用这个优势，提高市场渗透率，保住基本盘，再进一步拓展新市场或者开发新产品，进一步去多样化经营，这样一步一步，稳扎稳打。

安索夫矩阵的本质就是产品与市场的匹配关系，解决的是市场营销、市场开拓的问题。

对于整个企业来说，提高利润的方式还可以通过：

1. 提高生产率来解决，比如降低生产成本，提高资产利用率周转率等方式。
2. 提高销售收入，比如市场渗透率，新市场开发、新产品开发。

我们再根据开发市场、降低成本、开发新产品、提高渗透率各自的难度和收益，来决定各项措施的优先级进行具体实施。

4. 分析结果

通过对整个行业的分析，确认企业/项目在产业链中的位置，并评估所在行业的战略定位，进一步制定自己的战略策略是进入、退出、增加投资还是怎样。

在此基础上利用安索夫矩阵进一步制定产品与市场的匹配策略。

整个过程从大到小，从产业到企业逐步剖析

三、竞争分析

竞争对手如下图教育行业，分类几大类：

1）直接竞争对手——和你们企业生产相同产品的企业，你们有着相同的目标客户群体。

2）间接竞争对手——目标客户群体都是一样的，所提供的服务或者产品的作用意义也差不多，但产品本身不一样。

3）替代者——行业被别的行业给革新掉了，别的行业提供的产品和你们的不一样，对于消费者来说的价值也不一样。比如说音乐行业被视频行业冲击了一波。大家都看抖音视频，没人买IPOD听歌了。

4）潜在进入者——任何有可能成为上述三种的人或者企业。

SWOT模型用来分析竞争对手与自己的优劣势、机会与挑战。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机遇和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

通过SWOT模型分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得明朗，简单说就是我们到底能够做到什么样。

优势——指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可能利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。

劣势——劣指的是相对与竞争对手及条件（它们可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。

机会——技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变。

威胁——市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨。

1. 要点

2. 结论

将“优势”根据它们是否与潜在的“机会”或者将来的“威胁”有关而分成两组，用同样的方法将“劣势”与相关的“机会”和“威胁”也分成两组。

1. 在不断变化的生态环境中发现你必须面对的竞争对手严重威胁，或那些与你的方向不符的趋势（T），消除在这些方面你所找到的劣势（W）。
2. 充分利用任何你已找到的、公司确有优势（S）的任何机会（O）。
3. 在可能具有潜在商机(O)的地方持续的改进自己的劣势（W）。
4. 积极监视你今天具有的优势（S）、但是可能出现潜在威胁（T）的业务领域。

四、总结

1）宏观层面必须要看，如果在之前没有体会，那么现在的情况下，宏观层面对每个人工作生活的影响就非常明显了。

2）宏观层面的影响是直接而真实的，不管对企业还是个人，个人和企业是在大环境下生存的，不可能摆脱大环境而生存。

3）如果不去关心行业及大环境，蒙头奔跑，很可能跑进沟里。