有没有什么系统性的方法，可以帮助我们成功地构建产品？关于这个问题，作者从产品机会、产品商业化、产品验证等维度切入解读，一起来看看，或许会对你有所帮助。

有这样一个“反常”的情况：

我们平时接触的产品基本是成功的产品，而当我们自己开发一款产品时却往往以失败告终…

有幸参与开发一款成功的产品似乎比中彩票还要难。

因此，我们或许很容易产生一些产品的“念头”，但我们并不是每个人天生就具备产品的能力。

于是，我花了很长时间，我希望通过理性找到构建产品的系统性方法。

一、产品是什么

1. 产品的定义

产品的本质是问题的解决方案，它能够解决一类人在生产、生活中遇到的具体问题。

比如，橡皮为了解决用铅笔写错字的问题，电话是为了实现远距离通信。

为了定义好自己的产品，我们可以尝试回答以下3个问题：

1）我在为谁解决问题

由于市场竞争和需求的多样化，一款产品注定只能解决一部分人群的问题。

比如电灯可以分为专门为办公人群服务的台灯，为夜晚出行人群服务的路灯。辅助驾驶主要是为了长途驾驶或堵车人群提供的，而非科技发烧友或新手小白。再比如汽车租赁主要是为了年轻打工族提供的，并且这群人多为单身男性，他们常分布在深圳的城中村、北京的天通苑这些地方。

我们在定义用户是谁的时候经常犯两个错误：

• 一个是贪多求全。盲目为大范围的群体服务，这导致人群的精准度不够，画像模糊，比如有车企标榜自己的用户为“技术发烧友，自我至上者，时尚追风人”，但看到这样的用户画像我们无法立马想到身边符合定义的的用户，也就不是一个好的用户画像。
• 第二是过于狭窄。常见的有各种兴趣社群APP，如跑步社群、摩托社群等。由于用户数量有限，最终很可能无法支撑起产品的商业化。

如何判断自己找到了正确的用户画像呢？

你可以将用户画像的描述讲给身边人听，如果他们能够立马想到很多这样的人群，那就说明你的画像很可能是正确的。

2）我要解决的具体问题是什么

这里的要求是把问题具体化，我们先来看看汽车之家的李想是怎么做的：

李想说汽车之家具体解决的问题就是”为打算买车的人提供有助于购车决策的信息”，十分简单明了。而为了满足对问题的定义，汽车之家在内容的选材上就摒弃了美女模特拉力赛等内容，转而进行相对严肃的内容创作，最终获得市场竞争

在回答这个问题的时候，常见的错误是把问题的范围定义的过大，最终影响产品资源的投入。比如辅助驾驶主要是为了解决司机长途驾驶疲劳和堵车疲劳的问题，那么只需要在自动巡航和自动跟车两个功能做到极致就可以了，而无需在自动进匝道、掉头等功能上进行大量投入。反之则可能会花费大量的资源，甚至失去市场的先机。

3）我的解决方案是什么

解决方案的首要目标是找到决定实现产品价值的关键维度。

我们先回到汽车之家的案例，既然李想说他要解决的问题是为买车用户提供决策信息，那就主要围绕影响购车决策的关键维度进行内容选题就可以了，具体包括品牌、价格、车型、能源类型、舒适度等；

再举一个链家的案例。左晖说链家要解决地产销售人员服务水平参差不齐的问题。于是他的产品就从保证房源真实性和实现公平的销售激励2个关键维度进行构建。最终成功建立起来以真房源数据库和以ACN网络为核心的的产品。

产品核心维度的洞察很考验一个产品操盘手的经验和能力。尤其对于一个创新产品而言，能否抓住产品方案的关键维度往往决定生死存亡。大厂有绝佳的资源和人力，却很多时候无法战胜创业公司，重要的原因就在于职业经理人在关键维度的洞察力很可能不如身经百战的小公司创始人。

2. 好产品的定义

只有好的产品才能获得市场的认可，而好产品是比较出来的。即跟原有的问题解决方案比，新的产品体验能否实现超越。

比如，对开车这件事，原有的解决方案是人工开，而驾驶疲劳是人工驾驶很明显的痛点；辅助驾驶的出现，就为开车这件事提供了更加轻松的解决方案。如果辅助驾驶对人工驾驶做到了很高的替代率，就是一款好的产品。

再比如，汽车行业都喜欢宣传百公里加速度。可是主打家庭用车的理想汽车，却刻意把加速度放到5秒以上，目的就是给家庭成员更多安全感。同时，为了家人乘车的无聊感，李想不仅提供了可以追剧的大屏，还是提供了可以储备饮料冰箱的零食。相比于竞品，理想汽车就在为家庭用户服务上面具备了显著的优势。

总而言之，好产品就是比竞品为用户考虑地更加周到，既要挖掘用户的需求又要解决现有的痛点。

二、产品机会

1. 有需求，无解决方案

有人可能认为，提供一个全新的产品解决方案，只能是顶尖的科学家来做，比如像OpenAI发明ChaGPT。

不过，正如第一部分所讲，产品的存在意义是有前置条件的，第一个因素是明确的用户，第二个则是要解决的具体问题，如果我们把这两个条件限定住，就能够想到很多未被满足的需求。

举我2个我在身边发现的案例：

第一个，最近网上经常出现年轻人养生的话题，这是因为很多人步入工作之后，由于久坐、熬夜、不当饮食等工作和生活习惯，导致身体开始出现肥胖、劳损、秃头等亚健康问题。这些情况的存在，很大程度上说明年轻人对保健知识、健康产品开始存在需求。而当我们去短视频市场中寻找相应的内容产品时时，却发现当前的健康博主所服务的对象往往为中老年群体，比如抖音最大的健康博主是一位心血管医生，他的粉丝画像以50岁以上为主。基于此，我们可以认为，年轻人养生问题目前没有直接满足的内容解决方案。

第二个，门店生意。如果你有心的话，总能在身边找到一些开店的机会。以小区所服务的家庭用户为例，生鲜、卫生用品、理发、零食都是绝佳的产品。这是因为它们有着足够高的复购率，这样足以支撑门店的持续盈利。如果你能在你们小区周围发现那些有着高复购属性，但是尚未出现的品类，那恭喜你就找到了一个新的产品机会。比如，我之前住在北京回龙观的一个小区，就发现周围3公里内缺少奶茶店这样的高复购零食品类。

对一般人来讲，发现未被满足的需求有一个“低门槛”的办法，就是看“前人”有了什么，再考虑如何帮“后人”提供类似的产品。比如，我们看到很多大学生都会在宿舍安装洗衣机，我们就可以考虑如何把洗衣机卖给新生；再比如中国好多酒店已经提供机器人服务，并且体验非常好，但美国很多酒店目前还没有，我们就可以考虑将中国酒店机器人出海…

2. 更优解决方案

寻找更优解决方案，是一种常见的产品创新思路，这是因为我们生活中绝大部分的需求都是正在被某些产品方案所满足的。

比如没有汽车，我们可以骑马出行。只是马作为交通工具，在速度、舒适度和续航能力等关键指标方面表现不足，最终被汽车产品所取代。

马和汽车的案例，为我们提供了发现这类产品机会的方法论，就是先总结出解决问题的核心维度，进而对现有的产品解决方案进行评价，总结现有产品的优势和痛点。如果你又刚好知道如何改进现有产品的痛点，或者极大提升产品优点，就发掘出了一条产品创新的机会。

这里我们以电动汽车为案例。我们找到衡量汽车产品价值的6大关键维度，并对油车和电动汽车两种产品解决方案做对比：

对比发现，电动汽车在各个关键维度上几乎完胜燃油车，只有续航能力显著不足。而当特斯拉把电车的续航能力提升到300公里以上时，电动车就真正实现了对燃油车的降维打击。

我之前也不能理解马斯克为什么能够在20年前就笃定研发电动车，完成梳理之后才发现原来他当时唯一要应对的风险就是电池问题。这就满足了创业的赔率要求。因为这本身就是一个十胜一败的项目，是百年一遇的产品机会。

3. 基于主产品延伸

智能手机诞生后，就出现了钢化膜、手机壳等延伸产品。APP一定程度上也是手机的延伸。

自动驾驶其实也是基于汽车功能的延伸，车端的电子电气架构、本地的算力以及传感器已经直接决定了智驾能力的上限。

基于某个主产品进行延伸，往往有着较强的需求确定性，跟着主产品的节奏抱紧大腿就可以了。不好的地方在于相对被动，如果苹果手机有一天采用了不怕摔的屏幕，钢化膜的市场便不再存在；车企如果选择自研自动驾驶，供应商便没有了价值。

三、产品的商业化

1. 产品的商业目标

产品商业化的首要目标是收入能够覆盖成本。

在产品策划阶段，我们需要系统地梳理产品的成本项，并制定实现盈亏平衡的收入目标。从经验看，只有当一款产品的毛利超过20%，净利润才有可能为正。

举个真实的案例，我曾经多次梳理共享汽车的收入与成本，试图寻找到盈利的可能。测算过程中我发现，共享汽车实现毛利为正其实是一件很有希望的事情，然而超过20%的毛利率则几乎不可能的。这也最终决定共享汽车并不是一个好的商业化项目。

因此，在策划一款产品时，要尽量做那些超高毛利的项目。如果只有达到极高的运营要求才能实现盈亏平衡，那这样的项目建议趁早放弃。

最后补充一个案例，当年风靡的O2O不是死于产品体验或者没有需求，而是毛利太低。

2. 产品持续增长

为了对增长有一个直观的印象，我们先看一个最经典的案例。那就是毛主席开创的“打土豪、分田地”的根据地策略。

对于革命而言，最大的资源在于扩大支持自己的人口数量。红军通过打土豪再把土地分给农民，解决了农民最大的诉求，这样就很容易获得当地人的支持，红军的数量也就不断壮大。这套策略执行之后，尽管红军遭受过巨大的波折，但只要不断打土豪、分田地，很快又能再重新壮大起来。

回到我们的产品话题，如何设计自己的产品增长飞轮呢？

1. 明确产品的商业目标是获得更多的收入。
2. 拆解出影响收入增长的因素。以电商平台为例，能够拆解出的因素有用户数量和品类数量
3. 第三，将拆解出的因素放入增长飞轮。

完成增长飞轮的设计之后，我们就会发现其实驱动电商平台增长的直接因素是品类而不是用户，这其实也符合逻辑，因为用户是奔着能买到东西才到平台上来的。而且事实上，很多电商平台一开始都是通过单品类开始增长的，比如京东以家电起家，亚马逊以图书起家，拼多多最开始只做生鲜。当增长飞轮启动起来之后，就可以不断增加新的品类，实现更大规模的增长。

在现实中，也有一些产品死于无法跑通增长飞轮。比如自动驾驶产品，技术上需要通过大量的用户数据，来不断训练AI。而作为自动驾驶供应商，其实很多车企不愿意共享数据，这就导致自动驾驶企业无法完成产品的增长闭环，日薄西山是注定的事情。

设计增长飞轮是一个很有意思的事情，并且同行业的产品飞轮很可能是类似的，甚至可以进行跨界应用，比如用到个人的成长上面。增长飞轮就像太极图，是产品增长的“道”。

最后还需要提醒的就是要让飞轮尽量简单，不要复杂化，我看到好多企业把增长飞轮都设计的太复杂了，华而不实，反受其乱。

3. 产品的壁垒

什么是产品壁垒？产品壁垒是指在同质化产品的环伺下能在最大程度上保证自己生存的因素。值得注意的事，产品壁垒并不等同于产品差异性。

总结下来，有以下几种产品壁垒

1）关键资源

所从事的产品有一种稀缺性的资源，比如芯片制造中的光刻机、如AI产品中的数据，对于技术密集型的行业，工程师也是一种关键资源。

2）成本壁垒

有种常见的成本壁垒就是规模优势。比如特斯拉不仅规模世界第一，利润率也是首屈一指，原因就在于它已经通过规模优势实现了成本壁垒。

3）权力壁垒

权力壁垒是指自己能够获得独有的产品许可，军工产品、医疗产品，还有金融、矿产等各种领域都有这样的案例。独特的 客户关系，一定程度上也可以属于权力壁垒。

4）技术壁垒

容易想到的技术壁垒就是知识产权，比如专利、标准等等。然而事实上技术壁垒又远不止于此。

举个例子，我曾为了一个小程序的需求跟8家企业要了报价方案。意外的是，这些企业的报价方案质量参差不齐，只有微盟的方案既详细又低价，而且很美观。市场上谁更能获得竞争力也就一目了然了。

用这个案例是想说明：技术壁垒的广泛含义也应该包括在产品工作过程中所沉淀的方法论、所养成的团队标准和工作习惯。

5）品牌壁垒

有一个事实，存在顶流品牌的行业很难做到让用户迁移到新的品牌。就像苹果手机，尽管从很多体验上已经不如安卓机，但依然被市场认为是最先进的产品。谁先树立了好的品牌形象，就意味着建立了更深的品牌壁垒

6）迁移壁垒

迁移壁垒是一种逆向思维，它并不阻止对手进入行业，而是去避免自己的用户出走。最常见的迁移壁垒就是是SaaS，用户一旦使用了你的产品，因为数据的沉淀，更换新产品的代价就会很高。当然也有很多方式来设计迁移壁垒，比如建立一套用户成长体系。

7）资本壁垒

货币是一般等价物，有钱腰板自然直。

四、产品验证

产品验证的范围非常广，会贯穿整个产品生命周期。

这里我们只对产品跑通之前的3个重点进行简单分析。

（注意，这里面会涉及一些产品设计的问题，我不会深究，具体可见更多专业文章）

1. 产品开发验证

产品验证是指验证自己是否有能力做出心目中的产品。我将用自己正在做的年轻人养生内容产品为案例，分析什么是产品的开发验证：

首先对自己要做的产品进行要素拆解。我将产品拆解为文案、图像、动画、声音、剪辑5大核心要素，然后分别构建起相应的开发能力。

• 文案：我通过ChatGPT进行文案知识点收集，并通过多角度提问、反复对比确保知识点的正确性，直至找到那些最有价值并且风险最低的3-5个知识点。
• 图像：由于我不具备任何的绘图基础，因此我采用Stable Diffusion进行图片生成，后期通过PS进行简单处理。在构建图片能力时着实费了一番功夫，把两款软件的基本功能摸清楚，至少用了3周时间（还要面对很多其他的问题，比如算力不够、做的图不满足要求等情况，需要反复调试和训练）
• 动画：我没有动画基础，于是去学习了动画软件After Effects（10天），掌握了骨骼绑定、关键帧等基础的动画能力。再借助一些转场效果、蒙版、贴纸等技巧，也最终实现了让部分画面动起来的效果。
• 声音：由于自己录音费时费力，而且声音感染性也不足，最终选择通过AI软件进行声音创作，可以通过设置语速、语调、连读、重度等参数的调整，设计符合自己IP形象的声音
• 剪辑：剪辑软件采用傻瓜软件“剪映”，通过官方教程了解一个各个功能板块即可快速上手。

当我完整的具备了以上的5个能力，第一个短视频也就出炉了。整体上花了大概不到两个月时间，算是跑通了产品开发流程。

在产品开发方面，相应行业的产品经理或系统架构师会更有经验。我这里只是小巫见大巫，刚开始建立了一些产品开发验证的概念而已。

最后还是建议大家有了创意之后快速考虑怎么把产品做出来，不然就永远只会存在于“想”的层面。

2. 产品需求验证

产品需求验证可以理解为市场接受度验证。

一款新的产品常遇到的问题不是无法解决用户的问题，而是市场不愿意采用你的产品。

需求验证有2个原则，一是尽早与用户接触，第二是尽可能通过多渠道与用户接触

• 尽早原则：我们产品设想永远与市场有出入。尽早的了解用户对产品功能诉求、付费意愿会让自己少走很多弯路。最小可行产品原理MVP，实际上也符合尽早与用户见面的原则。不过，我不同意有些人说的“如果要给用户造一辆车，就先给他两个轮子”。因为只有当你的产品有比较强的完整度才有可能让用户有清晰的接受或拒绝的意见。
• 多渠道原则：早期与用户接触时，要尽可能覆盖更广范围的用户，而且要在成本范围内做到与更多用户接触，这源于不同人对产品的接受程度可能不一样。人群在性别、家庭结构、地理位置等方方面面都会对你的产品接受程度存在区别。

3. 产品商业化验证

商业化验证是指验证产品的收入能力，这需要结合自己的变现方式来进行验证。

还是以我的短视频产品为案例，我准备了至少3种短视频变现方式：

• 知识付费：早期可以推广同行的课程，寻找用户喜欢的课程话题，并对客单价进行摸底
• 带货：前期采用视频CPS的方式验证品类与客单价，需要的货品可以从抖音商城0成本获取。
• 品牌广告：当粉丝>10w以上，看哪些品牌会来找自己推流即可

这个案例比较简单，只涉及了定价和品类的验证。更复杂的产品还需要更多层面的验证，比如共享汽车产品商业化可行性就得验证车辆周转率，因为只有周转率达到盈亏平衡点以上，生意才可以持续。

个人经验有限，就先讲这么多，欢迎补充。

4. 产品精进

产品的精进是指如何不断打磨产品细节，是一个没有尽头的过程。iPhone4到iPhone15的进化，就是产品精进的过程。产品团队主要的工作内容就是产品精进。

产品精进在本网站有很多案例，这里用我自己的案例抛砖引玉就可以了，只求建立一个直观的概念。

首先是建立系统架构，或者叫产品模块，比如我将自己的内容产品拆解为以下16个模块：

后续的工作就是对每个模块生成具体的方法论。方法论的结构又可以采用以下的形式：

1. 定义好作内容与目标
2. 衡量工作质量的指标
3. 指导理论（如果有）
4. 实现步骤

产品的精进方法论积累的过程有点类似知识体系的建立，感兴趣的同学可以去看一下早期的科学著作，比如培根的《新工具论》、牛顿的《自然哲学的数学原理》，最经典的还是要数《欧式几何》，看这些先贤们是怎么建立起一套知识体系的。

最后提一下我在以往的工作中遇到的2个现实问题：一是现在大家都很重视文档的整理，但是不太重视方法论的总结；二是有人喜欢一开始就建立很完整的方案，结果把大量时间花在写PPT和评PPT。实际上产品精益的方法论是做出来的，事后总结比事前筹划的效率更高。

感谢阅读！