什么是干系人？它的用途很大吗？作为一名产品经理应该如何高效管理干系人？大家一起往下看，了解关于更多关于干系人的相关内容吧！

一、为什么要管理干系人

干系人是指能影响项目决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受到项目决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人可能会主动影响项目，或他们的利益会因项目的实施或完成而受到积极或消极的影响。

——《项目管理知识体系指南》第五版

概括来说，无论是直接或是间接受到某个决策或行动影响的个体，皆可称为干系人，它的范围远大于我们印象中经常接触的领导、同事、用户等。正是因为干系人的复杂性和其可能造成的意料之外的影响，才衍生了干系人管理这一知识领域。

一个经典案例是那个曾经拥有3亿用户的快播，在忽视各方监管和合法合规诉求的情况下，持续遭到警告与整改却未能引起足够重视；最终，相关部门出手严厉打击，快播创始人锒铛入狱，公司顷刻间倒闭。这就是一个鲜活的例子，生动展示了对于干系人管理的忽视可能对企业产生毁灭性的影响。

同时，该关联的干系人还是得关联，不然出问题了找谁背锅呢？许多年轻的产品经理们，在初入职场的时候干劲满满，出了问题时也不好意思向上向左向右汇报，自己默默扛起一切，如同在黑暗中摸索前行试图找到光明的独行侠，结果产品出问题了就欲哭无泪。

没办法，你做了个谁都不知道的决策，那别人怎么帮你背书呢？正如在《非对称风险》一书中所说的“没有风险共担，就会带来灾难”“入局者才有发言权，入局者才可能获得回报”。

所以接收需求的第‍一时间，请先列一下，这个需求的干系人有哪些。

二、怎么识别和分析干系人

比较简单的办法，给自己列一个干系人走查清单，并在工作积累中不断完善它。针对组织内部和外部，我这有两个干系人清单，各位可根据自身工作实践进行删减。

按照干系人清单列举后，对他们进行分析，形成干系人登记册。通常，干系人登记册中需要包含干系人名称、角色、职务、重要程度、“痛点”“担心”或项目中的利益、对项目的需求/期望/价值观、管理策略等。

为什么需要登记干系人的这些信息，或者说为什么这些信息是重要的，这涉及我们在分析干系人时的量个有效工具：权力/利益矩阵和凸显模型。

1. 权力/利益矩阵

权力/利益矩阵是根据干系人权力的大小，以及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类。

首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。

尽管C区干系人权力低，但关注项目的结果，因此需要“随时告知”项目状况，以维持C区的干系人的满意程度。

如果低估了C区干系人的利益，可能产生危险的后果，可能会引起C区干系人的反对。大多数情况下，要全面考虑到C区干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应，随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通”。

方格区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取A区于系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。

最后，还需要正确地对待D区中的干系人的需要，D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。但有些D区的干系人可以影响更有权力的干系人，他们对项目发挥的是间接作用，因此对他们的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持、降低他们的敌意。

2. 凸显模型

凸显模型中有代表干系人的权力、需要被关注的紧迫性、参与项目的合法性三个指标。该模型由三个圆形区域构成七个区域，分别代表“凸显性”不同的七类相关方。我们可以以此来分析哪些是应该优先关注的干系人，并根据相关方的“凸显”特征确定合适干系人管理策略。

• 权力：职权级别或对项目成果的影响能力
• 紧迫性：因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需要立即交易关注
• 合法性：参与的适当性

下图展示的是相关方凸显模型分析，前六种类型的相关方都存在发展为第七种类型统治型的潜力，蓝色区域表示相关方已拥有的特性，灰色区域表示相关方欠缺的特性，灰色区域中的文字代表相关方发展为第七种类型统治型所需的条件。

凸显模型可以指导产品经理如何使得干系人处于希望的凸显性水平。对于多数干系人，最好使其保持在现在较低的凸显性水平，不要随便出触发让相关方凸显性升级的条件，否则就容易陷入四面楚歌、首尾难顾的局面。

三、怎么规划与管理干系人参与

在PMBOK里，规划干系人参与的定义是“根据干系人的需求、期望、利益和对项目的前置影响，制定项目干系人参与项目的方法和过程”，提供与干系人进行有效互动的可行计划，其内容包括了调动干系人或群体参与的特定策略和方法。

一个看起来和项目关联不大的人会导致项目胎死腹中，而一个高权力的人也能为大部分人都不看好的项目保驾护航。

例如21世纪初，在阿里内部人都吐槽王坚“根本不懂技术，天天只会给大家画饼”的时候，在王坚自己都在怀疑自己是否正确的时候，因为马云“每年给阿里云投1个亿，投个十年，做不出来再说”的支持，2019年阿里云终于一鸣惊人，取得突破性胜利。

那么怎么用恰当的策略管理干系人参与，这里又可以回到上面我们使用过的权力/利益矩阵和凸显模型：根据干系人的特征，我们将其放在矩阵的不同位置，并采用对应的管理策略。

此外，对于产品经理来说，另一个重要课题是怎么通过对干系人的深刻认知，来规划和设计需求。在这里，我们可以借用《Impac Mappping》一书中的影响地图来分析干系人和产品功能直接的关联。

这个模型以结构化的形式显示，业务目标（Why）、角色（Who）、影响（How）、产品功能（What）之间建立关联，让团队清晰地看到什么人产生什么样的影响可以帮助实现目标；提供什么样的产品功能（或服务、运营手段）才能产生这样的影响。

影响地图的四个层次分别表示：

1. Why（目标）：要搞清楚业务目标、为什么研发这个产品？
2. Who（角色）：想要实现这个目标，哪些角色会影响目标的实现？
3. How（影响）：这些角色是如何对目标产生影响？是帮助还妨碍？
4. What（什么）：我们可以做什么来支持这些影响的实现？可以是产品功能、活动运营、内容交付、服务等。

例如下面这个分析路径

作为一个信用卡APP的产品经理，当在接收到开户量翻倍的需求时，我们通过干系人识别和分析环节，识别出这个需求的内外部干系人，拆解出这些干系人的影响、利益、需求、期望等，并进一步分析他们对这个项目可能影响，再通过开拓、避免等手段发挥其积极影响、减轻负面影响。

例如存量客户，他们可能可以通过分享行为促进我们目标的达成，对此我们要将其影响发挥到最大，例如提供老带新奖励的方式，促进其分享欲望，提升其分享效果。

四、为什么监督干系人参与

监督干系人参与，顾名思义，监督干系人参与的效率和效果，使其在项目的进展中，能够有合适的参与度。在此，我们也能借助一些模型来可视化参与效率和效果，比如，可以用干系人参与度评估矩阵来分析某干系人当前的状态和期望的状态，在状态发生偏差时给予纠正。

以表中相关方1为例，他是被期望能够支持项目的，而他当前却对项目并不了解。这时我们便需要通过私聊、会议等形式，拉齐项目信息并争取到其支持。这类人就很像我们的合规，如果我们不将需求主动告知他们，他们必然是对项目不知情的，但是如果没有他们了解和支持，在未来很有可能就爆个大雷。

五、尾声

有效的干系人管理是项目成功的重要保证，如何进行平衡与协调，以满足参与者各方面利益需求，这是产品经理们必须面对的挑战。我们可以通过识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与的管理过程来更加科学、高效的对干系人进行管理。

此外，我们也需要注意，干系人识别和分析不是一次性的工作，它可能在项目的任意阶段反反复复发生。因为随着项目的进展，干系人的权力、对项目的态度、优先级可能会发生变化。因此，干系人管理是一项持续进行的行动。

最后祝大家在做任何项目的时候，都能拥有一批专业、可靠、为你达成目标提供助力的干系人！