在创业时，我们都知道要做一个MVP产品去验证市场的反应，MVP本质上就是一个闭环。有人建议还可以继续往这个方向深挖，那我们就再谈一谈闭环的问题。

“Quality is more important than quantity. One home run is much better than two doubles.

质量比数量更重要，一次全垒打比两次二垒打要好得多。”

——史蒂夫·乔布斯
Steve Jobs

没有人可以不犯错，有时间机器的除外。

上一篇我们聊的话题是“互联网创业团队，有可能已经不再需要产品经理了”。从内核上来说，那篇文章谈的如果互联网创业团队的项目属于内容获客或服务获客的时候，那么最好不要通过成本高昂的产研方式来进行启动。

另外我们也谈到了MVP（最小可用版本），而MVP本质上就是一个闭环。

上次聊完之后，有人建议还可以继续往这个方向深挖，那我们就再谈一谈闭环的问题。

一、什么是闭环？先从定义的统一开始

闭环，就是一个标准的互联网黑话。

我们必须要先统一定义，因为不同的搞互联网的人，口中的闭环的意思居然都不同。

也是很有意思的事情。

1. 闭环就是因果链

1）闭环，本质上就是一个商业的因果链。

它本质上是三个流转的统一，也就是：

资金流、信息流、物流

在此之上，商家构建了一条消费路径，并引导用户完成使用。

（注意，根据不同的业务类型，可能物流不存在，比如虚拟类商品等；也有可能物流是异化为人到物，比如到店服务、旅游服务等。）

2）闭环，是需要流动的，流动的方向就是因果链的方向。

用户在整个链条中完成了一整个消费周期，与此同时，商家从中获得到了相应的收益：

生产 – 消费 – 收益

这就是一个闭环。

需要注意的是：闭环在用户端是无感知的，主要是从商家端获得感知。

……

上面说的这么多，但一定还是挺生涩的，那就来举个例子吧：

几年前，身边有朋友想做“每周鲜花上门”的创业，就是给有生活品味的用户每周固定时间邮寄一束鲜花，来做家庭的日常装饰。

但初期的进展非常不顺利。

我到达的时候，两位有互联网背景的合伙人，正在为小程序的用户体验细节、以及开发进展滞后等问题而争论不休；

而另一位来自传统鲜花领域的、非互联网背景的合伙人，在一旁表情讷讷着，表示什么也听不懂……

这几位创业好几个月了，但业务始终没有摸清楚，所以这些争论终究只能算是空对空。

整个团队几乎没有完成一次有意义的业务行为，即完成一次“销售推荐 – 用户下单 – 服务交付”的闭环。

这就是问题之所在。

当然，这么做也是有原因的，在当时消费升级的大趋势下，有互联网背景的两位合伙人，笃信只要有优秀的业务架构和产研系统，通过资本助力，肯定能一飞冲天。

……保不齐也能是下一个“野兽派花店”吧~

只不过，长期没有业务进展的情形，打碎了一切有美好的畅想。

缺乏业务闭环，就得不到任何有价值的反馈。

而这些反馈是如此的有用，团队能从中间获取的不光是数据、收益，还有坚持做下去的信心。
否则就一定会让团队的精气神都淹没在琐碎中。

2. 寻找最微小的闭环

还是拿“每周鲜花上门”的创业来举例。

如果真的想要做这个生意，最开始应该怎么办？

第一个闭环：确认需求可行

第一步：应该先在身边做起，一个个进行推销，求人转介绍。如果不好意思的话，初期可以先给予物超所值的产品或体验。

如果这样都没有人买，这里头一定是有问题，那么这些反馈是非常非常宝贵的。

第二步：把感兴趣的人、或已经消费的人都建在一个群里面，然后长时间泡在里面听反馈。

这些事情做下来之后，整个团队创业团队将获得极大的共识聚焦，沟通摩擦也会减轻。

这就是第一个最微小的闭环。

第二个闭环：确认商业可行

然后再考虑在电商平台上开店，或者流量平台上引流到私域来开展小型规模化。

这是比之前的闭环更大的一个闭环。

在小规模化之后，遇到的问题会更多，反馈也会更加有价值。

而且此时，也必须需要考虑到利润了。

第三个闭环：确认规模可行

如果接下来还能走通，团队也接受住了挑战，那就可以为更大规模化做准备。

去迎接下一个更大闭环。

可以考虑产研系统搭建、以及流量投放能力，也就是到了需要资本助力的阶段了。

获得更大的影响力，和更大的收益。

这样一步步走，才会更稳。

二、闭环非常重要，尤其是当下

1. 利润变的更重要了

有人会问，当下的互联网创业，最看重的是什么？
可能会有一个高选的答案：

利润。

因为现在所有的互联网创业团队都必须要自己造血了。

曾几何时，海量的资金砸下来，让互联网人可以根本考虑不需要利润。

甭管是什么行业——都是先砸钱，堆起来业务再说。

初期没钱，可以找天使啊……然后，接下来再谈A轮、谈B轮、谈CDEFG……轮。

但现在肯定不行了。

所有的赛道在明面上都空空荡荡的，那些有钱人都不见了。

创业团队必须造血，甚至会要求启动阶段就要有能造血的能力。

如果业务不闭环，就肯定做不出利润。

没有利润，也就没有未来的任何可能。

2. 业务风险越来越大

作为互联网的老人们，可以回忆一下淘宝的发展历程。

据说淘宝创立的时候，上面所挂的100多件商品，全部是内部员工所拿出来的闲置物。

为什么是要做这么无聊的事情呢？

因为比起组装一个相对完善的豪车，不如先组装一辆破车先跑起来。

破车跑起来，获得足够的反馈，再进行优化。

别说一边跑一边换轮胎了，甚至一边跑一边换发动机都有可能。

这就是不断打磨闭环。

早些年，我参与的民宿平台也是如此。

最早的一批的房源都是由内部员工分享出来的，然后公司还有一定的补贴。

这在外人看来，也是一件挺无聊的事情。

但就是因为这样，才让整个系统转了起来，慢慢地才有了更多的房客和房东。

之后，我们才知道该如何去梳理需求。

这也就是不断打磨闭环。

现如今，业务风险只多不少，因为资金缺乏，竞争加剧，需求的可替代性危机更甚。

所以尽快建立那个最微小的闭环，一步一步的开展业务，才是如此的重要。

三、产研系统的最小闭环，该如何打造

回到帮助“创业团队做产品”，这个本源问题。

1. 很多内容获客、服务获客的业务开展到中后期，必须要进行产研系统的打造；

2. 在“互联网创业团队，有可能已经不再需要产品经理了”也谈到了，某些业务是需要产研作为首发阵容参与的。

那此时产研系统的最小闭环（即MVP），该如何打造呢？

↑ 我将以此图为大纲，帮助创业团队完善产品能力

这里可见“铁马入梦 | 创业团队的产品能力看板”的相关内容，即上图的左侧。

↑ 本看板的项目推进部分（左侧）

我先简单讲讲，后期文章再摊开讲述。

1. 用户体验闭环

多数被激活用户，可以完成产品任务。

用户被激活，是一个运营层面上面的定义，根据业务的不同而定义会有所不同。

A. 如果是内容获客、服务获客的业务：

如上面所提到的“每周鲜花上门”产研系统的小程序需要搭建，可能完成最小闭环的MVP，不一定是可以下单，也许是可以领代金券、或者是注册成为会员。

因为在这两个场景中，用户都是被激活并完成了产品任务，已经达到了产研系统初创的目的，也是不能通过纯运营手段实现的目的。

B. 如果是需要产研作为首发阵容参与的业务：

那么整个业务能不能凝练成一个最小的产研系统，可以让激活的用户得以迅速完成呢？

如果是做电商，那么最小版本就是浏览和下单，可以舍弃掉搜索、舍弃掉注册，更别提什么积分、点评等等相对高级的功能了。

2. 运营流程闭环

运营点清晰可见，运营可发挥作用。

就像做互联网的那句老话，产品运营不分家的。

所以当决定一个产研系统创建的初衷，也一定是运营需要切入发挥作用的初衷。

3. 营收模型闭环

不需盈利，但需各收支环节有反馈。

只要是产研系统开始启动，那一定会带来相应的成本，同时从目的出发也一定会带来收益。

当然整个营收模型并不一定是正向的，但一定是可计算的，能有反馈的。

4. 数据收集闭环

全路径数据可收集，且可优化。

互联网本身就是需要数据驱动的，这已经是不用讨论的共识。

MVP既然是如此的重要，那一定需要在全路径上都有数据检测埋点，可供团队进行分析、讨论、和优化。

哪怕初期是多么的简陋，都无所谓。