继今年如2023年，相比大家听到最多的就是“降本增效”这几个字，还不止是一个公司在说。那这几个字背后，公司都在做些什么呢？

一位制造企业的 CEO 为本地工厂招募人力资源负责人，并亲自参与了某位候选人的面试。期间，大家聊起了关于“成本”的话题，这位候选人说自己可以帮助工厂每年节省数以亿计的费用，并快速给出了两套解决方案：一套是实行薪酬减半；一套是使用劳务派遣。最终因为不符合 CEO 的理念，候选人悻悻而去。“故事”的真伪我们无从考证，但却引出了一个令所有领导者都倍感压力的重大事项—“降本增效”。

当外部的不确定性导致生产成本上升、市场份额萎缩、销售收入下滑时，很多企业第一个跳脱出来的想法会是什么？大概率是推行严苛的“降薪裁员”的举措。不只如此，尽可能地削减员工福利、砍掉几乎所有的培训预算、中止不产生短期收益的创新项目等等，这些“下意识的反应”，就如同我们减肥时，在某天早上起床一称，突然发现自己体重又有增加，接下来便是狠狠地告诫自己：这周都不吃晚餐了！然而极端的“节食”或许会产生立竿见影的效果，但却不利于长期维持标准的体重。

到底什么才是企业需要的，健康的“降本增效”呢？

Telstra—澳大利亚电信公司曾经在2018年推出一项战略，叫做“Telstra2022”。首席执行官 Andrew Penn 认为整个行业因技术创新而处于极速发展的过程中，这使得所有企业都面临着风险挑战。与其在发展的“临界点”被动做出仓促的行动，不如主动变革，从而帮助企业赢得竞争。由此，Telstra 采取了一系列 “降本增效”的举措。

企业在制造商品或提供服务的过程中，需要哪些具体的“投入”呢？

主要包括三个部分：有形固定资产和无形固定资产构成的实物资本、人力资本和其他资本投入等等，这会产生三类“成本”：资本成本、经营成本和人工成本。我们来看看 Telstra 是如何实现“降本”的：

1. 资本成本：这里先简单解释两个概念，第一个、资本成本：它是企业筹集和使用资金所付出的代价，包括应交税费、应付利息等；第二个、资产货币化：用货币表示资产价值量的大小；如果我们看 “资产负债表”就会发现，资产总计、负债和所有者权益总计，两栏的数目应该是相等的，在所有者权益不变的情况下，资产增加，那么负债也会相应增加。而适度负债，可以使企业的资本成本最小化。因此，Telstra 计划通过“资产货币化”来强化“资产负债表”，进而降低 “资本成本”。
2. 经营成本：Telstra 意识到，未来的电信产品将注重创造“简单”的客户体验，而剔除过多的需求满足点，淘汰不合时宜的冗余产品，才能真正解决客户的关键痛点。因此，Telstra 决定将1800多个针对消费者和小企业的产品计划简化为20个核心计划，并依托数字技术的支撑，消除以往产品及需求的复杂性，所带来的生产成本以及后续产品组合管理成本中众多不可控和不确定的因素。
3. 人工成本：配合产品线的调整，Telstra 进一步优化内部的组织结构，计划减少2-4个层级，使得管理更加趋于扁平化，从而打破“孤岛现象”，加速决策和沟通流程。同时，Telstra 还鼓励员工采用更加灵活和敏捷的工作方式，这些措施预计可以帮助Telstra 总体上降低30%的人工成本。

Andrew Penn 为 Telstra 描绘的变革前景是：将 Telstra 打造为依靠规模精简、知识驱动的员工队伍，以灵活应对快速变化的外部世界，并持续引领电信市场。这意味着Telstra 需要的不仅仅是单纯的基于 Output 和 Input 相比较而产生的 Productivity—生产力的提高；也不仅仅像 Corinne Reichert 在其专题文章中，所分析的用更少的“资本投入”实现成本费用净利率、投资回报率等等 Efficiency—效率性指标的提升。Telstra 是在通过“Doing the right things”获得组织整体有效性—Organizational Effectiveness 的发展。

设想一下，如果我们是 Telstra 的人力资源负责人，或是其他职能领导者，当真正厘清了需要“降什么本，增什么效”之后，我们的工作思路是不是更加地明朗？

如果我们把 Organizational Effectiveness—组织效能，作为“降本增效”的终极追求，那么该如何付诸实践呢？根据 The Leadership Circle 的说法，“组织效能”取决于领导力，包括了六个重要的系统：Leadership，Communication，Accountability，Delivery，Performance，Measurement 。我们重新把它们归属为四类能力：

1. 领导力：Leadership
2. 破阻力：Communication，Delivery
3. 行动力：Accountability，Performance
4. 核算力：Measurement

第一类、领导力：贝恩公司（Bain & Company）在一项研究中，列举了实现“组织效能”长久提升的五个要素，其中两个是 Strategy 和 Culture，我们理解为，Strategy：领导者该如何描绘组织能够创造的独特价值，什么样的策略可以支持组织实现未来竞争优势的愿景？Culture：领导者该如何推动和实践组织的共同文化，并通过文化的“一致性”确保所有人的目标与行动能够“互相看齐”？

Patagonia 是一家创立于1970年代的顶级户外奢侈品牌，产品主要为户外服装及相关装备。其品牌的“核心价值”诉求是：质量和社会责任。然而，它的发展也并非一帆风顺。在1990年代初期的世界性经济危机的冲击下，Patagonia 的销售额持续下滑。此时的创始人 Yvon Chouinard 所采取的应对方法，无外乎是我们通常所能想到的：极力削减成本和库存，并裁员20%。经济上行，行业增长时便“大举扩张”，经济下行，行业衰退时便“大幅裁员”，这种“大起大落”式的发展模式所带来的危机以及脆弱的组织抗风险能力，显然给 Chouinard 深深地上了一课。此后，Chouinard 提出了新的发展战略—“保持适度的增长”，并且在任何时候都要用清晰的“核心价值”来指导行动，唯有如此，才能将“质量和社会责任”持续塑造成 Patagonia 的竞争优势。

因此，领导者，尤其是一把手，他们的眼界、格局、认知等等所构铸成的关键“领导力”，决定了所有利益相关人对“降本增效”所持有的态度和理念：是应对危机的一次性举措？还是提升组织效能的“持续承诺”？

第二类、破阻力：我们来看看几组国外的关于“工作会议”的统计数据：大约83%的员工每周有三分之一的时间在开会；30%的员工报告说他们每周在会议上花费的时间超过5个小时；71%的会议是无效的；每年因无效会议而浪费的时间达到惊人的240亿小时。数据并不重要，重要的是我们每个人对此都有切身体会。

不只是无效会议花费太多时间，知识流动的阻滞、偏离意图的沟通、决策效率的低下、官僚主义的流程，等等这些“集合”，正成为干扰“生产力”的制度性因素，Michael Mankins和Eric Garton在其合著《Time, Talent, Energy – Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power》中，称其为“Organizational Drag”，我们可以理解为：一种在组织内部隐形存在的，“拖拽”着我们追求生产力提高、效率提升和组织效能发展的“神秘力量”。

在 Patagonia，他们通过合理的组织设计来消除“Organizational Drag”所带来的负面影响，这包括：

1. 提倡开放式办公，强化管理层和员工的“有效接触”；
2. 控制每个办公地点的团队规模，确保 “有效沟通”；
3. 用“信任和自律”代替“自上而下”的管理，避免“官僚主义”
4. 主动变革，鼓励接纳新的想法

因此，破除内部的“制度性阻力”，是 “降本增效”的一个重要前提。

第三类、行动力：李想曾经分享过理想汽车的“流程和组织变革”，他认为全局思维、协同作战、内外同频是推动变革成功，并带来组织效能大幅度提升的决定性因素；同时，在变革过程中，理想汽车培养了大批具有“经营头脑”的人才，他们不仅懂得如何赚钱，还将“全流程的成本控制意识”深度融合到日常工作中。由此，我们想到，如果需要某个“行为主体”担负“降本增效”的责任，那一定不只是人力资源，或者少数几个职能部门的领导者，而是一种“全员担当”的责任。

回到 Patagonia 的案例，他们的员工流动率一度只有4%，远低于零售和消费品行业13%的平均水平。表面看起来，是因为员工享受了各种完善的福利待遇而变得“乐不思蜀”，例如，健康保险、托儿服务、有机工作餐等等。但正如当时的首席人力资源官 Dean Carter 所说的那样“We want them to be who they are”，人力资源对降低“员工流动率”的关键努力都是围绕着 Patagonia 的核心价值之一“社会责任”而展开的。例如，员工如果因为主动性的“环境保护”行为，导致个人需要承担不必要的风险时，Patagonia 会为他们提供一切可能的支持。

所以，当我们还在为如何承担“降本增效”的责任，而寻找行动路径时，不妨可以回头看看组织的“核心价值”是什么？

第四类、核算力：衡量组织效能的模型和方法有很多，例如：The Goal Approach—目标法、The System Resource Approach—系统资源法、The Process Approach—过程法、The Strategic Constituency Approach—战略支持法；并且有众多相关的衡量指标：生产力、利润、增长、营业额、稳定性和凝聚力等等。但对于具体职能部门以及相关的“行为人”，更重要的是算清楚两笔帐。

明面帐和隐形帐：QuikTrip 是一家美国的连锁便利店， Zeynep Ton 教授曾经对它进行过深入的研究。对于 QuikTrip 而言，做出每一个经营决策时，通常更在意获取长期收益，即便它可能导致短期成本的增加。例如，QuikTrip 专门建立了一支“应急团队—Relief Employees” ，可以及时填补门店突发的“人手短缺”；而这些“Relief Employees”之所以能够胜任“调配任务”，还得益于 QuikTrip 对员工展开的跨职能“交叉培训”。这些措施，无形中增加了企业的短期成本投入，但却避免了门店因为人手不足导致服务缺位，进而影响销售收入的情况；同时，“标准化”的运营也大大降低了决策复杂度和犯错的机率，从长远看，也有利于组织整体效能的提升。

因此，当我们在谈论“降本增效”时，不但要核算短期的明面帐，也要核算长期的隐形帐。

个人帐和集体帐：人力资源服务交付，通常是人力资源成本优化策略的一个重要领域，包括交付模式、治理结构、流程等等。举个简单例子， “招聘环节”的“降本增效”指标，一般会包括：渠道有效性、招聘效率、招聘成本等等。如果我们用这些指标去衡量 Patagonia 的招聘工作，就会发现他们并不“急于求成”。对 Patagonia 来说，重要的是找到更适合的人，而不是更胜任的人，这种“适合”体现在满足公司“质量和社会责任”的核心价值诉求。因为 Patagonia 发现，它不只是一个简单的口号，更能产生直接的经济收益，对于认同 Patagonia “核心价值”的消费者，愿意为此多花10-15%的钱。设想一下，如果 Patagonia 的人力资源部门只关注完成自己的“降本增效”的任务，而忽视了它对于整个组织的价值贡献，最终是否还能获得“品牌溢价”？

所以，当我们在谈论“降本增效”时，不但要核算职能部门的个人帐，也要核算整个组织的集体帐。

“降本增效”，远不只是几套模型、几组指标、几个公式、几种算法，也许当我们跳出这些局部视角的“条条框框”的限制，才能更清楚的理解什么是我们需要的，健康的“降本增效”。