在做B端产品的时候，想必大家都有些感悟。作者分享了他在做B端产品经理时的心路历程，分享关于自己的所见所闻，一起来看看吧。

距离上次产品经理胡言乱语系列文章发布已经过去一年了，这一年中，我从传统的乙方软件公司跳槽到了国企做农业供应链系统，过程中工作方式、工作思路的碰撞如同翻江倒海，其中酸甜苦辣，如人饮水。适逢年底，把自己在各种名为产品经理学习群，实为产品经理摸鱼、相亲、纵论天下大事的茶馆中的胡言乱语，摘些一二，汇集成篇，算是重启写作的起点吧。

注意！以下内容想到哪儿写到哪儿，产品设计干货几乎没有，基本都是一些心路历程的片汤话，如果你正在划水，就往下看吧。

一、高层的决策以及产品经理的理想主义

产品经理的进阶往往经历：

1- 看不到山、2- 看山是山、3- 看山不是山、4- 看山还是山四个阶段，依次对应了 1- 问题在哪儿  2-浅层问题 、3- 深层问题、4-问题的本质。我在过去一年中，逐渐尝到的看山还是山的味道。

对于企业来说，山是什么呢？我给不出一个标准的答案，我讲个故事吧。

我们在做B端产品时，总是提降本增效，而标准化无疑是重要的解决思路。之前给奶茶店做OMS系统，一笔订单按道理来说应该扣减相应数量对应规格的杯子的库存，结果一个月下来盘点，发现物料的消耗和ERP里的库存记录差异很大，已经丧失了按照库存损耗情况自动补货的意义了。后来和某知名茶饮企业交流，发现人家根本不是这么玩的，而是约定了这批货建议出多少杯奶茶，在一定范围内，赚多了，多的钱按照比例奖励给店长（而不是所有店员），赚少了，没有超过范围也没事（这样的话，店员也可以自己做几杯自己喝，当福利了）。系统要做的是给店长预警物料使用情况，店长可以根据实际情况要货。

给便利店做冻品的时候也是。冻品需要保温袋，有大的有小的，可以用一个大的一起装，也可以用几个小的分开装，企业老板就想让我们根据货品的种类，自动指定用大的还是小的，及对应的数量，以降低包装袋滥用带来的上升成本，不想让店员浪费，让我们做系统功能。后来我们调研下来，发现功能做出来，也执行不下去。后来也是推荐了类似上述的这种管理方式，反而把浪费降低了。

我现在做农业，其实也有这种感觉，就是公司肯可能并不需要管理到基层派出点的每一个物料，每一个员工，而是将基层团队的leader管理好即可。公司更应该做的，是把好的经验，好的工具提供给基层团队leader，然后设定好红线就行了。

从用例的角度来说，员工在业务用例中充当了业务工人的角色（business work），是系统的一环，所以我总是认为不要让业务工人做复杂的逻辑判断，做固定的几个标准动作即可，这样会极大的提升系统的运行效率。但是人毕竟不是程序，人会出错，人有小心思，企业仍需要人发挥主观能动性去应对未考虑到的场景，完全卡死基层员工的操作，反而带来了系统整体运行成本的增高。

以前做乙方，有些管理上的东西还不能理解，没法对ROI（成本/收益）这种思考方式有真切的感受，现在到企业里，真切的和业务搅在一起，有些事情才理解了，为啥老板否定了一个看起来很完美的功能。

一个复杂的问题，不是上线一个功能就能解决的，涉及到反反复复的工作方式的调整，培训，试点，与各方达成一致意见，和基层员工斗智斗勇，确定管理方法，完善对应的规章制度，权衡成本和收益，那这个事情才可能有一定几率推下去。所以应该重复理解事物的复杂性，多面性，应该注意到我们提供的解决方案应该是一个包含了系统功能的管理办法。

所以我们总结一下，产品经理的理想主义是什么呢，是认为系统的运行严丝合缝的，是认为写成程序的东西才是解决方案，是不计成本的精巧设计，显然，这些理想主义和老板决策是南辕北辙的。本质上来说，是期望一击必杀解决所有问题的理想。

我曾经表达过我的思维模型是：发现问题，分析问题，解决问题，反思复盘，可能并不使用所有场景，但是却比较简单的让我们能够面对一个陌生的领域、工作时，快速打开局面。世界是由一个又一个问题构成的，他们相互交织，拔出萝卜带出泥，可以说没有问题就没有我们当前的世界，所以正确认识世界的前提，是承认永远有问题，同时永远不要在一个变化的世界中追求“为万世开太平”的理想主义。但是也要明白，我们不会是西西弗斯，事物还是会螺旋上升的。

二、未来属于全生产流程的产品经理

产品经理如何存在呢？存在是未来的预演，如何存在决定了产品经理是否有未来。我们思考一件事物存在的意义时，通常可以使用奥卡姆剃刀法。把它去掉，看看事情因此发生了什么改变，我们来看一个示例：

市场部门捕捉到了一个商机，交给销售部门，销售部门成单后交给产研部门设计解决方案，产研部门完成系统开发后，交给实施团队进行系统部署，培训，实施团队交付完成后，交给运营团队跟进。

非常完美，如果各职能部门都能高质量的将输出物交付下一环节，并在出现问题时，积极承担对应责任，我们认为整个体系还能正常的进行下去。但是墨菲定律告诉我们：如果一个事情会出错，那么这个错误就一定会发生。在快速发展的市场环境中，精巧就是僵化的代名词。所以有些大公司基于贪心算法做对了所有决策，但是却在残酷的市场竞争中败下阵来。

原因在：

1、各部门只会对权力的来源负责：企业中各部门的权力来自于上一级组织，那么各单位则只会对它的上级领导负责，此时部门的中心则与真正要解决的问题，发力的方向产生偏移；

2、生产的所有环节都负责相当于没人负责：如果一个产品失败，需要市场、产品、研发、运营等部门共同承担，则实际没人对最终的失败负责；

3、生存对部门来说是第一要务：何组织都天然趋向壮大自身，同时相较于开拓，组织又天然的倾向于避免犯错以求得自保，这就导致了部门的目标会与公司整体的目标存在差异；

在这种情况下，我们需要什么样的产品经理呢？我的答案是：全生产流程的产品经理，并践行以产品成功为最终目的，以产品经理为主导，并与技术，业务运营形成铁三角项目组，对产品进行全生命周期，全生产要素的强矩阵管理模式。

不同于项目管理，项目是利用有限的资金，有限的时间去完成的特定的质量标准，完成一个符合我们预期的产品，是以产品的成功交付作为目标的临时性工作，而产品经理是需要伴随着产品的引入、成长、成熟以及衰退，对研发资源，数据资产，运营策略等进行全要素的管理。

这种情况下，全生命流程的产品经理将会以产品包作为管理对象，而非产品本身。

• 狭义的产品（product）：指具有某种特殊物质形态和用途的物品；
• 广义的产品（offering）：即根据产品包，指人们通过购买而获得的能够满足某种需要和欲望的物品总和，它既包括具有物质形态的产品实体，又包括非物质的形态的利益；

任正非在销服体系奋斗颁奖大会上呼唤：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！“让听得见炮声的人来指挥战斗” 。

所以我认为，未来属于全生命流程的产品经理，并具备以下特点：

• 产品经理会更加贴近市场，贴近业务，无论是B端还是C端；
• 部门的组织方式将会发生改变，部门管建，铁三角管战；
• 更加奉行长期主义

结语：产品经理的围城，以及体制的驯化

在我的第一份工作中，我其实习惯于角色的模糊不清，我总是主动的承接各种工作，从运维到运营，再到产品，甚至实施与商务，这让我感受到了火山喷发般的生命力，一切都是新的，一切都有无穷的可能性，凭着一腔热情推进事情。

后来我换了一份工作，更清晰的角色定位，更清楚的工作流程与方式，但是无时无刻的审视与盯锅大赛，一度让我无所适从。很多朋友应该和我有一样的经历和感受，无所谓对错，遑论整顿职场，任何一个成熟的组织，一个成功的体制都有它独特的组织方式以及其跌宕起伏的演变流程。

我在青葱岁月中，因为一个人看了一本书–《小王子》：

书中狐狸对小王子说，请你驯化我，驯化，就是创造关系。而对于产品经理来说，是一个人对一个组织在建立关系的过程中，组织对他潜移默化的异化，这个过程，同样也是可能性收敛的过程，可惜我们无法和任何一个人，任何一个组织天长地久，否则围城也没有这么难受。小王子会离开狐狸，公司也更像一个流水席，在个人与组织的对抗、妥协、平衡的过程中，永远记得审视能让自己独立存在的核心竞争力，回答我为何会来，以及我为何会存在的问题。任何更多的逆来顺受，都来自于不负责任的对每一个抉择“对对对”的漫不经心，那么我们就真的陷入了围城。

最后，在这不知持续多少年的寒冬里，我希望和大家表达我的一个坚持：

保持勇气，尽力而为，允许一切发生！