有些同学追求更高的段位，但不知道如何入手。虽然我们都知道做好自己的事情，“日拱一卒”必然能够“功不唐捐”，但如果我们提前知道发展的方向，了解老板喜欢什么样的人，是不是能成长得更快一些？

昨天有老朋友询问我高级产品经理的能力体系，镜同学赶紧翻了下前两年的思考与总结，发现古老的指南针依然有效，更是由此洞察到不少同学对于更高段位的渴望追求以及不知所措。

我们一直相信：“日拱一卒”必然能够“功不唐捐”，空白也往往意味着可被更高效地雕琢，知道本身的不足、有确定性的目标是创造价值的前提条件。

当然，也正如查理芒格所说：要想获得某个东西，最好的方法就是让自己配得上它，因此，本文也从老板的关注视角，努力分享几个高级产品同学的能力要素，希望对你有产品启发。

一、抽象本质：抓住主要矛盾

镜同学在之前文章中分享过一个思考，也是我曾和一位创业朋友的探讨：对于产品同学和开发同学来说，各自最重要的能力应该是什么？

最后，我俩得出的结果出奇一致：抽象能力是最高级的职场能力。

我们说过很多次，企业是由一个一个的问题所驱动前进的，而员工的价值之一就在于有效解决问题，任何问题都有一个本质解和N个现象解，只有抽象本质才能从根本上解决问题。

否则，即便动作再华丽，也压不出高赞的水花。

举个例子：

昨天我们有个需求延期，负责该需求的产品同学一脸委屈，一开口就抱怨说，是因为业务方配合不力，没有按约定的时间给出业务规则表，新增的功能因而无法进行设计。

我大概一听便知道她没有抓住问题的本质，于是，我帮她梳理了事情的原委，可以简单这么理解：A功能是对不同业务类型进行配置管理，该需求是增加了个新的业务类型，因新业务类型的计算公式不同于以前，因此，该产品同学需要业务团队提供业务规则，从而进行功能升级。

我引导着和她沟通，并提醒她站在老板角度来思考，于是我先问了她三个问题：

第一，如果增加新的业务类型就需要升级改造既有功能，那老板会不会认为我们需求调研不到位？（我想答案是肯定的，老板才不会深度思考，一定会认为调研不完整、考虑不全面）

第二，既然是市场需求调研，那么该项目的背景了解清楚了吗？哪个客户？该客户的原始需求是什么？做了哪些调研？（事实上，她连客户名称都不清楚，业务团队提报需求就开始设计，根本没有进行调研）

第三，你说延期是业务团队未提供规则，为何没有提供规则呢？有没有跟进了解？是业务出差还是项目不紧急？我们总不能在汇报时直接指责对方不配合吧？这样后续更没法协作工作了。（事实是该需求不紧急，业务团队也在做进一步的确认，我们没有做好及时跟进和项目过程管理）

最后，我们共识了两个重要的结论：

①对内来说，我们在需求调研、过程管理上存在不足，后续应该加强市场调研提升，尤其是借助系统性的方法论来提升调研的完整度，我又帮她制定了需求调研的提升计划。

②对外来讲，这是优先级排期问题，而非需求延期，这个结论其实也很重要，本质上是对问题冲突的化解，事实上，我们这样表述业务团队非常支持，他们也多少有些理亏嘛。

你看，这就是抽象能力的价值意义，唯有抽象本质，才能有效解决问题，老板也好、上级也罢，他们关注的并非解决问题的过程，而是解决问题的结果。

二、结构化思维：表达的高端抓手

镜同学多次说过，《靠谱：顶尖咨询师教你的工作基本功》是产品同学的必读书籍，作者在该书中对于“结构化表达的思维”更是极为推荐，很多老朋友应该也清楚，我在以往文章中也针对结构化表达的重要性分享过很多案例。

毫不夸张地说，结构化表达是向上汇报的基本素养，也是性价比最高的抓手——即使你的观点不是很到位，至少也能让领导“误以为”你有清晰的思考过程。

举个例子：

前几天我和业务负责人出差谈合作，回来后向老板汇报成果，该同学一大段话讲下来让人get不到重点，说实话，听的人很着急，他讲了5分钟，老板直接打断了他，让我来汇报下。

我大概是这么回答的：

先说结论：本次谈判我们有三个业务目标，分别是…，这次出差我们前两个目标完全达成，第三个目标达成80%，接下来我详细汇报下，大概分5点。

①第一点，这次我们沟通比较充分，会议时长达3个小时，负责接待我们的对方领导是副总裁，也是我们这个业务的负责人，他很务实，提出了要快速推进落地，制定详细计划表。

②第二点，针对业务目标A，我们达成了如下共识，接下来我们需要做…

③第三点，针对业务目标B，我们达成了如下共识，接下来我们需要做…

④第四点，针对业务目标C，我们达成了如下共识，接下来我们需要做…

⑤第五点，总的来说，我们基本达成了业务预期，但也面对一些挑战，我们会制定后续计划、拟定重点任务清单，并尽快推进、及时汇报。

你看，结构化的表达是用户视角的表现，不仅对于向上汇报适用，对于各种沟通表达场景都适合，就像我前段时间做的小鹅通面试辅导课程，也是首推结构化的表达方式。

三、产品规划：融合业务、可落地

大家都知道，老板都是成本意识的构成体，既担心机会成本，也担心沉默成本，而产品设计一旦与业务偏离，或是支撑力度不足，就会带来机会成本、沉默成本，因此，老板们对产品的规划能力要求甚高。

镜同学之前也分享过，相较于初级、中级产品同学而言，产品规划能力是高级产品经理最重要的差异性优势，同时，好的产品规划一定要融合业务，深度契合商业模式和客户场景，唯有此才能有效落地。

在产品需求设计过程中，产品经理的确需要充分考虑未来功能的发展规划，以减少后续改动成本，提高需求实现效率，换句话说，一个良好的产品设计应该具有灵活性和可扩展性，以适应未来的变化。

同样的，假如产品经理在需求设计时，只考虑眼前的情况，忽略了未来的变化，就会导致后续的开发成本大大增加。

我之前在专栏分享过一个典型案例：

我们前段时间某APP产品有个小需求：根据用户所在的地理位置展示某个功能A的入口，简单说是，只有定位坐标在河南的用户打开APP时，才能看到该功能A的图标入口，若手机定位显示用户位置不在河南，则不展示该功能A入口。

当时我们的产品经理只考虑到了河南地区的需求，为了快速实现这个需求，就让后台开发人员将“限制河南区域这个判断条件”写死了，当然，这样实现起来很简单，开发周期也很短。

但这个简单的需求设计，却忽略了未来可能的应用场景，比如，今天我们业务人员在外地（非河南区域）进行客户产品演示时，就发现该功能A入口无法展示，自然也提出了需求：除了河南之外，还需要具备其他省份白名单功能，也就是说，需要有一个开关设置功能，可以灵活配置不同省份是否能看到该入口。

我想起来《大话设计模式》书中所说的一句话：任何需求变更都是有成本的。

比如，这个“新”业务需求同样也需要重复改动和浪费时间，假设我们当时考虑到未来的可能性，将产品设计想到最细，深度思考未来的可拓展性，也许就能系统设计，从而节约成本，也有助于开发的高效实现。

比如，我们当时就完全可以将城市白名单配置为一个可编辑的json文件，前端展示时根据配置文件判断显示，以便在未来可以轻松地扩展到其他城市，后期如果需要自定义省份显示都只需要更改配置文件，并且不需要更新APP，仅需要更新服务配置文件即可。

显然，在产品设计过程中，产品经理需要考虑多种可能性，包括不同的应用场景、市场需求和用户痛点等，如果产品经理可以在需求设计时充分考虑到这些因素，就可以减少后续的改动成本，并使产品更加灵活和可扩展。

这就是产品规划的价值所在，也是高级产品的岗位要求，那么，我们应该如何确保系统化进行产品设计，保持前瞻性的需求预判呢？

①深耕业务场景、聚焦用户反馈。

首先，镜同学觉得为了更好地预测未来需求，产品同学需要了解市场趋势和用户反馈，比如，我们可以通过分析市场情况、调研客户来了解未来的需求和趋势，从而在设计时考虑到未来的可能性，同时，通过用户真实反馈，咱们可以尽可能全面了解用户的本质需求和真实痛点，从而在设计时思考更好地满足用户需求的功能规划。

②践行MVP理念，快速敏捷迭代。

除了了解市场趋势和用户反馈，我们还可以采用敏捷开发的设计方法，真正践行MVP产品理念，小步快跑、敏捷迭代，不断地改进和优化产品，这样可以在开发过程中及时根据市场需求动态反馈，不断地优化和改进产品，同时更确保规划易于动态适配。

③多和开发同学交流。

另外，镜同学还想多说一点，高阶产品同学要具备技术思维，应该习惯与开发同学沟通交流，这既有助于抽象思维的练习，也有助于需求高效达成，这也是我反复推荐大家阅读抽象思维类书籍的原因。

比如，在实际产品设计时产品经理还需要考虑技术实现的可行性，需要与开发团队密切合作，了解技术实现的难点和瓶颈，通过与开发团队的沟通协作，我们往往还能碰撞出对二期需求的实现方法，从而设计出更加实用和可行的需求。

总之，产品经理在需求设计时，务必要有系统规划的深度思考，要充分考虑未来的可能性，以便设计出更加灵活和可扩展的方案。

因此，我们应时刻牢记：产品经理在设计类似的需求时，应该立足当下，着眼未来。

总之，大家作为更高段位的产品同学要明白，老板看重我们的产品能力一定是围绕着业务价值创造上，更多地就体现在上述所说的“抽象能力”、“规划能力”、“结构化表达能力”，这也是我们需要重点关注提升的能力点。

除此之外，持续进化能力也很重要，因为企业面对新领域是常态，这就需要具备优秀的学习意识、学习意愿和学习能力，要能够持续进化，跟着公司的发展节奏不掉队，能不断提升个人能力、突破发展困境。

比如，镜同学现在负责产品和运营两个团队，中间还协助负责过客户成功团队，我起初对于客户成功、平台运营也不专业，但咱擅长学习，那就拜师求艺、读书看报呗，于是，诸如《客户成功的力量》、《增长黑客》、《客户体验至上》等相关书籍咱也都学了一遍。

建立平等对话的基础是持续性的价值互换，镜同学对职场的感受之一：对公司而言，你只有展现进化的力量，才能创造靠谱感、赢得持续的信任。

当然，老板对高级人员的要求总是很难穷尽：既要有专业能力，又要能灵活协作，还要有主人翁意识；既要懂业务，又要懂产品，还要懂客户运营；既要能敢于冲刺，又要能持重守城，还要能勇于担责。

用产品思维来分析，老板其实就是产品同学的用户，尽管这个用户描绘出来的产品画像近乎天使，但我们仍然要洞察用户需求。

如何洞察？这就需要回归到高级产品岗位本身，去匹配领导预期，当然，尽量能做到超预期。

简单来说，我们务必要Focus on the most important thing，要能从用户视角抽象出来老板的核心关注点，而后排定优先级，这大抵就是向上突破的成长路径。

你看，抽象能力很重要吧。