京东宣布大幅涨薪,真的该叫好吗?
前段时间,京东宣布给京东零售全员、采销等一线业务人员涨薪。消息一出随即引发全网热议。在拼多多等竞争对手来势汹汹的压力之下,不得不进行的采销体系组织变革,真的能达到激励的效果吗?
近期,京东集团宣布,2024年1月1日起,京东采销等一线业务人员年固定薪酬大幅上涨近100%,京东零售全员平均加薪将不低于20%。
消息一经发出,迅速引发全网热议,在这个充斥着裁员、降薪的“寒冬”,京东的涨薪无疑是点了一支“火把”。
那么,京东有底气加薪的原因是什么?他们的出位之举将为他们带来什么?
一、京东不躺平
京东公布了更为详细的薪酬调整计划:采销等一线员工,将原月度绩效工资、浮动年终奖均增加到固定薪酬中,并享受4倍月薪的固定年终奖,调整后年度固定薪酬涨幅接近100%,提高业务人员的基础待遇。此外,对于业务激励,京东更是采取了上不封顶的原则,即以不封顶的方式拉涨了浮动薪,鼓励员工作出更大的贡献。
同时,京东发出“采销召集令”,喊话离职的采销员工称“回家即加薪”。
2023年,互联网头部电商的格局重新洗牌和拼多多的崛起,着实给阿里巴巴和京东带来了不小的挑战。竞争对手如此强势,不躺平的京东也没闲着,频频出招,积极寻求改变,包括东哥内部的“绝不躺平”讲话,向拼多多学习“仅退款”服务等。当然,诸多的举措中,最引人瞩目的还是涨薪。
二、内因——采销体系组织变革
京东的上述动作并非偶然。
我们曾在之前的文章中对京东采销体系组织变革进行过点评,我们预测京东组织结构上的调整只是第一步,下一步是解决作战单元的激励问题。京东要想让员工把公司的事情当成自己的事,增加员工的投入度,就必须提高他们的收益。
京东的逻辑与其他平台型电商的逻辑不同,阿里等电商是平台型逻辑,以撮合交易为主,平台并不需要承担进、销、存、物流的风险;而京东是典型的自营电商逻辑,需要进、销、存、物流的全链条管理。所以采购和销售就成了京东电商的关键,采购控制着商品的上游,决定着进货;而销售控制了商品的下游,决定着出货。对于京东来说,控制了这两端很大程度上就控制住了交易的链条,所以,对这两端进行强激励无疑是一个正确的选择。
不出所料,京东的下一步果然是做激励,符合我们之前的预测。但问题是,单纯提高员工固定薪酬的激励方式真的合理吗?
单纯提高固定薪酬无疑是操作最简单、员工最欢迎的,但其风险在于,其有点“大赦天下”的感觉,未必能够起到奖勤罚懒激励效果,更可能会因为需要支付大量的固定人工成本而降低企业的人效。
我们再说简单一点,如果有一笔预算来加薪,更合理的选择似乎是通过更加精细的绩效考核系统来进行“差异化加薪”,按照价值贡献倾斜奖励能人。如此一来,企业既能通过加薪来提升员工士气,也能传递企业的价值导向,升级企业文化。
当然,通过提升固薪来激励,也并非不能达到上述效果。但这里有个前提——企业的职级体系和任职资格体系必须有极强的甄别能力。换言之,企业把区别员工价值贡献的重点放在任职资格上,而非绩效考核上。一旦符合某个职级职等的任职资格,那么,企业就默认他有相应的绩效产出。
从逻辑上推测,京东应该是选择了这一条路。
三、外因——竞争对手来势汹汹
11月28日,拼多多凭借三季报业绩的强劲表现,美股持续暴涨。截至2023年12月31日,拼多多市值为1943.9亿美元,阿里巴巴市值为1974.0亿美元,而京东市值仅为454.7亿美元,远低于竞争对手。
在盈利方面,阿里巴巴虽然近两年利润有所下滑,但由于前期积累的资源较多,市场份额最大,利润仍然最高。反观京东在追赶阿里的途中,杀出个“拦路虎”拼多多,其凭借低价和“仅退款”的便捷服务迅速抢占互联网电商市场,这给了2020年原本看似形势大好的京东当头一棒。拼多多在疫情三年不仅实现扭亏为盈,而且2022年净利润实现了3倍以上的增长。
图1:2018-2022年拼多多、阿里巴巴&京东净利润对比图
资料来源:穆胜咨询整理,拼多多、阿里巴巴&京东财报
曾经,阿里是电商的龙头,市场占有率最高,人均净利也是最高的,近五年市场逐渐被竞争对手瓜分。整体来看,阿里人效呈下降趋势,但人效依然压制京东;拼多多人均净利增长迅速,这也说明拼多多利润增长明显快于企业人数增长,其人效(人均净利口径)大幅增长,2020年后,已然反超阿里和京东,且差距还在扩大,2022年,拼多多的人均净利大约是阿里巴巴的10倍,而阿里巴巴的人均净利大约是京东的10倍。反观京东,受限于庞大的员工团队,近5年,其人效变化甚微,无论是盈利能力,还是人效趋势,京东都已经落后于竞争对手。
图2:2018-2022年拼多多、阿里巴巴&京东人均净利对比图
资料来源:穆胜咨询整理,拼多多、阿里巴巴&京东财报
三家企业商业模式不同,但大家都在电商的赛道里竞争,要胜出,只能放大自己的优势。2023年,阿里巴巴在收缩业务,重新聚焦于电商,拼多多几乎All In电商和物流业务,京东应该何去何从?自然是做强自己的自营能力,继续用低价、高质、快速交货来突围。所以,利用加薪的方式留住员工,提升士气,避免人才的流失,似乎就是合理的选择了。如果连这群“兄弟”都没了,那强东哥这些年打下的江山可就守不住了。
但问题是,在人上面砸的钱,能否升级京东的“自营能力”?能否转化为京东赖以生存的“用户体验”?这里,可能还没有完全形成逻辑闭环,当然,我们也期待京东后续的行动。
四、激励的正途
京东在这样的时候决定涨薪,既是不躺平的京东聚焦零售业务的决心,也是强东哥回归后做大做强京东的野心。这在当下互联网企业普遍谨小慎微、心气不高的大环境下,值得赞许。
但我们依然要强调,激励最重要的一点是要做差异化的激励,才能真正起到奖勤罚懒的作用。所以,京东的这种激励对象是正确的,但激励方式有待商榷。即使他们选择依赖职级体系和任职资格来甄别员工的价值贡献,这种方式也很难做到精细。所以,我们不建议老板直接给员工加固定薪,这种撒钱的行为大多都是无用功。
我们看到的激励的进化方向是“市场化激励”,即让能打粮食的员工以项目形式组建经营单元,与公司共创价值、共担风险、共享收益。一方面,可以让员工以对赌方式进行投入,产生 “钱在哪里,心在哪里”的效果;另一方面,提高超额利润分享的权限,为员工产生近似合伙人的收益。
正确的激励应该是,降低员工的固定薪酬,大幅提高浮动薪酬的空间,只要能面对用户“打粮食”,就应给予高额激励。只有合理设计“市场化激励机制”,才能让员工具备“自驱力”,实现“人人都是自己的CEO”的效果,让能者“多劳”也“多得”,从而提高企业人效,有利于企业的长远发展。
显然,这种改变虽然会让员工不安,但如果给予更大的事业和利益诱惑,员工中的“能人”自然会接招,这也是一个简单的组织模式应该导向的。在平台型组织中,员工最终的角色应该是合伙人,而员工最终收入的主要部分应该是超利。
我们在与相关可靠信源的接触过程中,得知刘强东个人对于京东的组织与人力资源工作有极强的控制力,他甚至会亲自上手深入到这类政策的设计细节,所以,这方面能否有所突破,“遥控器”其实都在他的手中。要不要行动,何时行动,就看他作为企业家对于时机的感觉了。
专栏作家
穆胜,微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),人人都是产品经理专栏作家。《平台型组织:释放个体与组织的潜能》作者,互联网商业模式和组织转型研究专家。
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