事实上，设计师驱动的项目在落地的过程中，可能较难得到其他部门的积极配合，这就阻碍了项目的进展。那么，为什么设计师驱动的项目会难得到配合？如何才能成功地推动项目落地？这篇文章里，作者做了分享，一起来看一下。

核心看点：

1. 设计师的项目，为什么产品、开发部门不愿意配合，原因有哪些；
2. 设计师驱动的项目，如何才能得到上下游部门的配合，并有效推动落地。

设计师在工作中往往会遇到一些自驱的项目，通常会以“交互优化、体验提升”作为出发点来输出相应的解决方案。

但项目在实际的执行中，很难得到上下游部门的积极配合。这是因为我们在执行项目的过程中，往往会关注到“事情”本身，而忽略了“人”的部分，但是事情又是由人来推动的。

所以本文将从“人”的角度来讨论一下，为什么设计师驱动的项目，他们配合度较低，导致项目难以落地。

一、产品经理，拥有产品的决策权

首先我们要明白，在组织流程上，产品经理拥有产品的决策权，为什么这么说呢？

先看看设计部门的上下游，上游是产品部，下游是开发。多数情况下，需求是由市场提出，或经产品部门经调研规划提出，这是一个需求正常的提出流程。

在这个需求制定的过程中，设计师、开发更多是一个被动的参与者角色，主导方一直都在产品经理。

从需求提出到项目落地，产品经理要去做需求描述和PRD产出，评估风险，项目管理、协调资源，以及落地过程等一系列问题，这些事也是产品岗位性质所决定的，因为这是他们工作范畴的一部分。

但是设计师的 JD 从来没有这部分内容，组织角色决定了个人权限，公司规则是没有赋予设计师对于产品的发展管理权，也没有对开发资源的调配权。

以上就是产品经理可能不太愿意配合设计师，去推动项目的第一个原因，因为企业组织层面，没有要求他们这么做。

所以设计师驱动的体验项目，要顺利落地，是需要和产品侧同学一起合作的，当然这个产品侧不一定要是产品经理，而是组织中可以对产品负责的人。

二、不同角色，不同的工作目标

视角不一样，聚焦问题的方向也不同。有时候设计师认为的重要体验问题，在产品侧眼里，可能就是一堆“鸡毛碎皮”的小事。

作者刚做设计那会会经常遇到这样的困惑，明明存在的产品体验问题，有些还挺严重的，他们也都知道，为什么不去解决呢？

这是因为大家的工作目标不一样，作为设计师自然会关注产品的使用体验，关注产品使用的流畅度，用户的满意度。

而产品经理的关注重点，会侧重在业务的市场需求、功能实现和组织的KPI等，设计师提出的这些体验问题，如果对于当前用户不会造成显著的影响，他们自然是没有这个动力去做调整的。

所以作为设计师，我们需要知道产品经理的工作目标，他们对于产品的价值主张原则，从来都不是先看用户体验，而是以满足用户需求作为前提。

当然这也是企业的目的，做产品最终是要赚钱的，所以不管是产品还是设计最终都是业务的支撑面。

三、任何组织，资源总是有限的

企业的资源总是有限的，很多设计同学总觉得上下游部门不重视产品体验，不愿意、不配合做体验优化的事。

因为组织层面就决定了资源的倾向，有限的资源会先去做公司战略层面、客户需求更加关注的事。

任何时间点，产品经理都需要在多个项目进行排期权衡，一般会基于项目的优先级、资源消耗，ROI等。

遇到用户体验的问题，如果只是一些对于产品价值点很小的、用户并不关心的，或者不重要的功能流程，他们自然就不会花精力去处理。

如何估算项目价值这个事，其实涉及到的点很多，比如公司战略，客户要求、客户投诉、老板要求等等，不光设计师会犯这种错误，有时候很多新手产品经理也会犯。

我曾经见过一个产品经理，他在一个非核心功能，且使用非常低频的页面，花费大量时间调研，找我沟通里面的交互问题。

他还和我说，他的上级也不关注这个功能，但是作为一个产品经理，他觉得产品经理应该具备“一个产品经理的自我修养”。

大家都是过来打工挣钱的，不是完成你个人理想抱负的，所以作为设计师，我们需要明白体验项目，一定要聚焦那些核心功能，且是用户关注的页面及流程上。

四、个人影响力，很大程度会决定项目的价值

上面提到，设计师要推动项目落地，必须要和产品部门一起合作。如果产品同学配合程度有限，一般有两方面原因。

一是“事情”本身，也就是项目本身价值有限，这个价值也有可能是没有得到大老板们的认可，那么配合的人自然就会出现出工不出力。

另一个是“人”的方面，其实就是设计师个人的影响力，主要表现在经验和能力，这也决定了合作部门，会去“估算”项目的价值、风险以及个人信任度等。

所以我们会发现设计负责人，去推动一个项目会顺利很多，这不光是在对职位的尊重，还有他们具备更丰富的经验，能够更好地理解业务和产品目标，在部门沟通协调上会顺畅很多。

作为普通设计师，我们的项目，首先要得到设计部门内上级的支持，再把它对外推出。

如果部门内都没有给予肯定，那么想把它推动落地的难度可想而知。即使最后把它做成了，该项目是否能够帮你取得好的绩效，也存在一定的未知。

五、找到关键人，让做事的人有利可图

天下攘攘，皆为利往。和上下游部门合作，若事先不谈利益，就让他们给你干活，那和耍流氓没什么区别。

所以作为设计师，事先一定要想清楚，他们为什么要帮你推动这个项目，做了对他们有什么好处。

当然有些设计师人缘较好，和产品、开发同学，靠刷脸也可以把一个项目搞定的，但这毕竟不可持续，如果是一个重大的项目，需要较多资源倾斜那难度可想而知。

作者的观点是找到关键人，也就是产品的负责人，把这个项目拉入到他的KPI，得到他的认可。

那么他下面的人，和你去配合推进这个事就会顺畅，首先在工作流程，项目符合组织流程，顺理成章多了。

其次做事的人也得到了存在感，每个做事的人都会要得到上级肯定的，没有人会去做一个组织不认可、不知道的项目。

当然说服产品的关键人认可项目价值这绝非易事，设计师需要提前作充足的调研分析，比如市面竞品调研，是否有客户提过相关的体验问题，最好产品同学他们内部也有过该方面的疑惑。

这样能把市场发现、客户诉求、产品同学疑虑，再加上设计同学对于体验问题的梳理，把这些“利益”方都结合起来，综合去做一个体验解决方案是最好的。

总结

我们发现，设计师驱动一个项目的落地，设计专业只是其中的一部分，我们需要了解企业部门的运转，不同角色的目标，以及一些公司层面的思考，业务需求的导向，开发资源ROI等领域问题。

最后要让项目价值，得到关键决策人的认可，让其有参与感，还需要让做事的人被“看见”，帮助他们刷存在感。

以上就是为什么设计师驱动的项目难以落地的思考，希望对你有所帮助～