B端产品与C端产品有哪些需要注意以及区分的地方？本文通过阅读《决胜B端2》，结合我本身的经历，分享当中的学到的一些产品方法论，希望对大家有所帮助。

杨堃老师的《决胜B端》相信已经是许多B端产品的启蒙书了，基本上是“人手一本”。

这次杨堃老师出了最新版的《决胜B端2》，得知消息后，我也很快购买了书开始阅读。

总的来说，这本书仍然是B端产品经理的“黄金宝典”，无论是刚入行不久的朋友，还是有了几年年限的朋友，阅读这本书都能够获得很多启发。

这次花时18天读完书，我仿佛经历了一场酣畅淋漓的知识盛宴，有太多感悟迫不及待地想和其他人分享。

这篇文章将书本里我学到的认为最实用的、也是可以最快速去实践运用的知识，结合我本身的经历分享给大家，希望给其他伙伴也能带来一些帮助。

一、需求分析：学会评估价值

巴菲特曾说过：“假设你有一张卡片，上面有12个方框。你每投资一次，方框就要划掉一个。那么你就会好好思考是否每次投资机会都是值得去考虑的。”

换到做需求这件事情上，其实也是一样的。

我们每完成一个需求，就要至少花1周~2周的时间。这么算下来，一年的时间里，我们其实能完成的需求不多。

所以我们应尽量在需求梳理的阶段就想清楚需求价值，考虑是否值得去做。

优先处理高价值的需求，尽量拒绝低价值的需求。

如果价值不高，又因为各种因素迫不得已要做，就尽量在达成目标的前提下简单做。

而B端常见需求类型分三种：业务需求、用户需求、技术需求。

排除掉本身比较难衡量的技术需求（且一般也不由产品提出），剩余的两种需求我们该如何衡量价值呢？

1. 业务需求

对于业务需求是我们经常会碰到的需求，这类需求下又有几个常见分类：提升效率、降低成本、避免风险、提升营收、提高品质。

对于效率、成本、风险的评估方式比较简单，且这些也是可以十分容易观察到的指标。我们可以使用的方法有：上线后的业务调研、数据分析等。

举个例子：

我们做了一个帮助提升效率的功能，那么就可以用业务调研，向业务询问功能使用前后的情况。

上线前，3个人花1天专门处理某个工作。上线后，1个人花1天专门处理某个工作。

那么我们就把人效由3人/天，提升到1人/天。

当然，这只是计算的一个维度，实际情况中，我们可能还需要计算一些更复杂的数据，但总体来说都是可以用数据衡量的。

营收、品质这些是比较难自证的，因为在整个营收环节中有十分多的因素，我们很难证明营收的提升和产品有必然的关系。

这时候我们可以利用拆解指标的办法，将指标拆解为最细颗粒度，使得产品和这个最细颗粒度有直接的因果关系。

再举个例子：

我们的需求是提升营收，那么可以尝试将营收进行拆解：

营收=流量人数转化率客单价*复购率

其中，产品可以通过新增商品推荐来提高转化率，那么这时候我们就可以将需求价值跟「转化率」这个指标联系在一起。

2. 用户需求

对于用户体验类的需求，书中提到可以利用NPS指标来衡量。

NPS即指标我们常在各种软件上可以看到的的：“是否愿意将我们的产品推荐给朋友？”1-10分代表自己的意愿.

这个衡量方式相信大家都比较熟悉，且网上也有很多文章有详细说明，这里就不再赘述。

二、产品设计：数据建模能力不可或缺

杨老师在书中说：“初始的数据结构如果没有设计好，将带来糟糕的影响。”

刚开始入行的时候听到这句话，我可能还似懂非懂。但是亲身经历了一件事情后，我才意识到数据建模的重要性。

之前公司的某业务线场景特殊，所以这个业务线最初的商品模块设计，是一个课程和一个校区绑定在一起，也就是1对1的关系。

但是随着业务发展，渐渐地业务出现了一些通用课程的需求，这时候原有的数据结构就不匹配了，业务人员只能在多个校区建同一个课程。

这个情况业务人员找我们反馈过多次，但是由于是底层数据结构设计的原因，我们没办法轻易更改。业务人员也只能硬着头皮用。

这就是初始数据结构没有设计好带来的糟糕的影响。

所以数据建模对于产品来说，其实是一样不可或缺的能力。

在我的理解看来，正确的数据建模是充分理解公司业务下，考虑各个实体关系间是否合理。

而想要充分理解，不能光听业务一面之词。例如刚才举的例子，业务肯定对产品说了类似的话：“我们的业务目前是一个课程卖一个校区的。”

当业务不够专业的时候，可能他们自己都没有预想到后面会出现通用课程这种业务模式。

所以除了业务的调研外，产品本人也应多了解同行业、类似行业一些通用做法。

如果该行业大部分公司都出现了一个课程卖多个校区的做法，就需要考虑后面业务有变更的可能性，在数据结构设计上留下空间。

数据建模是一个铺开来说十分大的话题，如果感兴趣的朋友，可以另外深入阅读大象希形老师的《Thinking in UML》。

三、产品运营：B端产品的运营同样重要

B端产品因为岗位限制，很容易把功能交付出去了，就投入下一个功能里，对功能上线后的情况一知半解。

但实际上，B端产品同样要注重产品运营。特别是像我一样做自研产品的伙伴，帮业务成功才是我们的最终目的，所以一定要同样关注产品上线后的运营工作。

那么B端产品该如何做产品运营呢？我结合了一下书里的知识和我自己的经历，总结一下常见的几种B端产品运营方式。

1. 产品功能推广&培训

确保相关功能的上线通知到位，可以利用的方式有：

• 公司大群
• 私发业务管理层通知下发
• 系统通知
• 新增相关功能的引导页

杨老师提供的方法是：“宣传时可以做一些吸引人的易拉宝，摆在业务团队面前进行曝光；也可以组织一些考核功能使用熟练程度的比赛，对于熟练的一线人员进行奖励。”

这类方法会更重执行，也比较花精力，可以考虑在部分功能里使用。

2. 问题解答处理

这个是比较常见的方式了，大部分公司都有专门处理bug的群聊，就不展开赘述。

3. 项目效果分析

在有条件的情况下，产品经理可以提前考虑好数据埋点需求，对上线的功能进行持续的数据分析和观察。

如果公司不提供对应资源，或者没有考虑到，也可以利用「问题解答处理」的方式和持续跟进业务的方式来获取反馈。

4. 业务问题诊断

高阶的产品经理，要在上线的一段时间内，持续跟踪业务人员的使用情况，与业务团队一起诊断业务、分析问题、提出解决方案，并推动解决方案落地执行。

很多时候除了产品本身需要调整优化外，业务本身存在问题、或者业务没有一个良好的管理流程也会导致功能无法实际落地。

这时候产品应该多和业务沟通，帮助业务团队一起发现业务中存在的业务问题、管理问题，并帮助提出解决方案，最终达到功能落地的目标。

但这种方式对产品经理本人能力有一定的要求，如果是刚入行的伙伴可以先做好前几条，已经有一定年限的伙伴，就可以开始尝试这一个方法了。

四、B端产品成长金字塔

书中介绍了B端产品的「能力模型金字塔」，这也是让我十分受用的地方。

首先所有B端产品经理都应该具备底层的现代企业，商业管理知识和基础的数据分析、协作沟通能力。

其次再上一步，接着对于初中级产品来说，需要掌握复杂系统的设计能力和业务领域的专业知识。

最后是作为产品负责人需要有商业洞察、产品蓝图规划的能力。

对于上述提到的能力，杨老师的都有推荐的书籍供大家学习提升。

1. 企业经管知识

《管理学》（第15版）：斯蒂芬·罗宾斯(Stephen P.Robbins)、玛丽·库尔特(Mary Coulter)著，刘刚、梁晗、程熙鎔、唐寅等译。

《市场营销：原理与实践》（第17版）：菲利普·科特勒(Philip Kotler)、加里·阿姆斯特朗(Gary Armstrong)著，楼尊译。

《组织行为学》（第18版）：斯蒂芬·罗宾斯(Stephen P Robbins)、蒂莫西·贾奇(Timothy A.Judge)著，孙健敏、朱济、李原译。

《财务报表分析从入门到精通》（实例版）：宋娟等编著。

《经济学原理》（第8版）：N.格里高利·曼昆(N.Gregory Mankiw)著，梁小民、梁砾译。

《管理信息系统》（原书第15版）：肯尼斯C.劳顿(Kenneth C.Laudon)、简P劳顿(Jane P.Laudon)著，黄丽华、俞东慧译。

2. 复杂系统设计能力

《构建之法：现代软件工程》（第三版）：邹欣著。

3. 业务专业知识

因为不同行业需要接触的知识不一样，这里书中就没有列举具体的书目了。

除了阅读以外，积累业务知识还要靠大家多去接触业务。

如何去深入业务呢？我列举出我自己的一些方法，供大家参考：

1. 多与业务方交流，保持良好关系。

例如我会借助一些机会私下和业务人员聊聊天，也会借着公司的活动主动认识一些业务人员，从他们那里更快速的了解一些业务动向，和他们对业务、对系统的看法。

2. 边界感不要太重，在方案设计阶段，多了解业务，多主动站在业务的角度去给出方案。

比如最近我在完成教务系统的时候，就经常与业务主管交流，从产品的角度提出建议认为系统可以从哪些角度帮他们完成什么工作。

结果就是最终的产品设计方案是我们一起共创出来的，他赞同了我挺多观点，我也从他那边吸收了很多建议完善设计。

当然，最大的好处就是，他意识到了功能的上线必须配合着业务流程的变更，主动跟我说明了之后相关岗位的工作流程会怎么变更来配合新功能的上线。

4. 商业洞察

《精益创业实战》（第2版）：Ash Maurya著，张玳译。

《商业模式新生代》（经典重译版）：亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)、伊夫·皮尼厄(Yves Pigneur)著，黄涛、郁婧译。

《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》：吴昊著。

《硅谷蓝图》：雅各·范德库伊(Jacco Van Der Kooij)、费尔南多·皮萨罗(Fernando Pizarro)著，蔡勇译。

《增长黑客：如何低成本实现爆发式成长》：肖恩·埃利斯(Sean Ellis)、摩根·布朗(Morgan Brown)著，张溪梦译。

写在最后

巴菲特的合伙人，著名的投资人查理芒格曾经说过：”我能取得今天的成就，从来不是靠追逐平庸的机会。“

想要成为一名出色的B端产品经理，就决不能甘于接需求-做需求的工作。

我自己是内部产品，我很明白岗位的限制、公司的定位会很容易让产品经理陷入”工具人“的境地中。甚至曾经有段时间我也认为：内部产品的工作根本没有任何价值。

直到我真的去付出了努力，努力去改变什么事情，并获得成功的时候，我才发现：世事无绝对。

所以，无论现在我们处于什么境地，都不要轻易丢失了自己独立思考的能力，让自己随波逐流。

孔子说：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”

与大家共勉。