方法论是各个领域产品前辈们在商战中总结下来的，是实打实的商场“孙子兵法“，目前还没有人把市面上有用的方法论整理下来，方便从事产品经理的小伙伴学习，所以我来当下搬运工，盘点下目前已知的公开的产品方法论。

产品经理的进阶方法因人而异，但掌握方法论可能是你成长为大师的最佳途径。

以下选取的方法论均按照“能为我所用的方法论就是好的方法论“的标准进行收录。

一、战略篇

PEST分析法

PEST分析是指宏观环境的分析，P（Politics）是政治环境，E（Economy）是经济环境，S（Society）是社会环境，T（Technology）是技术环境。

PEST分析法可能不会经常用到，但这是产品经理不可忽视的思维。有了政策、技术、经济环境，我们可以实现很多以前没有想过或者不敢做的需求。

SWOT分析模型

• S：（Strengh优势），内部因素，例如充足的资金、有影响力的品牌或公司形象、市场份额、一流的技术力量等。
• W：Weakness（劣势），内部因素，例如人才缺失，时间紧迫，资金缺口大等等。
• O：Opportunity（机会），外部因素，例如发现市场空白、竞争对手失误等等。
• T：Threat（威胁），外部因素，例如出现新的竞争对手或者替代产品、目标用户流失、政策风险等等。

马斯洛需求层次

马斯洛需求包含5个层次，分别是：生理上的需要、安全上的需要、情感和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

1. 生理上的需要：食物/水/睡眠/呼吸。
2. 安全上的需要：人身安全/健康保障/资源所有/财产安全/道德保障/工作保障/家庭安全。
3. 情感和归属的需要：爱情/友情/亲情。
4. 尊重的需要：自我尊重/信心/成就/被他人尊重/对他人尊重。
5. 自我实现的需要：道德/创造力/自觉性/问题解决能力/公正度/接受现实能力。

人只有满足了生理需求才会去寻求安全需求，因为安全是为了保证生理需求的可持续性，人在得到安全保障后，也就是吃饱穿暖喝足之后，人会考虑自身的情感需求，“饱暖思淫欲“这句俗语已经替大家总结了。在有了情感的需求后，就需要寻找他人的尊重和自我尊重，记住人是社会性动物，永远不会独自一个人生活（这里可以去找一个意大利洞穴专家做的1年独处实验），满足尊重之后，记住这时的人要实现”超我“的状态了，他会有一个自我实现的需要，你想想吃饱穿暖喝足，情感需求社会地位都得到了满足，这时的你会怎么办？ 会不会像马斯克一样，开始思考人类的未来……。哈哈答案是肯定的，至少目前是这样。

6W2H分析法

WHAT—— 用户目标是什么？产品目标是什么？企业目标是什么？

WHO—— 谁是用户？谁是目标用户？他们有什么特征属性。

WHY—— 为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

WHEN —— 用户在什么时候会用？使用的场景处于什么时间段。

WHERE —— 用户在哪里使用？使用的场景所处的位置，如公交地铁、办公室、户外等。

Which——哪一种方法或途径使用？如客户端、小程序

HOW —— 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？用户会怎样使用？

HOW MUCH —— 做到什么程度？当成核心功能做深做透还是只是浅浅的做。

RFM模型

基于三个维度，分析客户消费行为特征。

1. R：最近一次消费 (Recency)
2. F：消费频率 (Frequency)
3. M：消费金额 (Monetary)

简单地根据三个维度高低划分进行的客户分类：

• 重要价值客户：R近、F频次和M金额都很高，超级的忠实客户，重点维护的VIP。
• 重要保持客户：R远、F频次和M金额都很高，说明这是个一段时间没来的忠诚客户。
• 重要发展客户：R近、M金额很高，但F频次不高，忠诚度不高，是潜力用户。
• 重要挽留客户：R远、F频次不高，但M金额高，是将要流失或者已经要流失的用户。事实上，维度的指标可以更细，就能得到更细分的用户分类。

【使用场景】：

根据不同维度的多级指标对客户进行更细分的分类

完善用户画像或用户标签

二、设计篇

菲茨定律

预测人类移动到目标区域所需的时间，用于优化人机交互和人体工程学1。简言之，目标越大且越近，移动越快。

席克定律

预测人类做出决策所需的时间，用于简化用户界面和提高效率2。简言之，选项越多，反应越慢。

奥卡姆剃刀原理

在多个解释同一现象的理论中，选择最简单的那个，用于避免过度复杂化和假设3。简言之，如无必要，勿增实体。

泰思勒定律

认为每个系统都有一定的固有复杂性，无法被降低，只能通过设计转移或平衡，用于提高用户体验和降低认知负荷4。简言之，复杂度守恒，只能转移。

神奇数字7士2法则

指出人类短时记忆的容量为5到9个信息块，用于分组和呈现信息，提高信息的易读性和易记性5。简言之，记忆广度有限，分块有助。

接近法则

指出距离相近的物体或图形会被视为一组或一类，用于组织和分类信息，提高信息的可理解性和可操作性6。简言之，距离近者相关，距离远者无关。

防错原则

指出通过一定的方式，使工作过程中的失误发生的概率减小到最小限度，以保证产品质量，用于提供安全、轻松、简单、自动的使用环境，避免用户因马虎、失误而造成损失7。简言之，防患于未然，减少失误。

可学习型

设计应该让用户能够快速掌握和使用，降低用户的学习成本和难度。尊重用户的使用习惯，遵循一些通用的设计原则和规范，不要违背用户的预期和直觉。

一致性

设计应该保持界面、元素、词语、信息架构和视觉的一致性，避免造成用户的困惑和误解。

简洁性

设计应该遵循“少即是多”的原则，减轻视觉干扰，精简文字表述，简化操作步骤，突出重点和核心功能。

流畅性

设计应该保证交互的流畅（不卡、不跳、不闪），视觉的提示，采用轻量级的动效，提高用户的反馈和满意度。

及时反馈

设计应该在用户的操作和产品的状态变化时，给予用户及时的反馈，让用户感知到自己是产品的主人，增强用户的信任和参与感。

可探索性

设计应该让用户有发现和探索的乐趣，提供一些隐藏的功能和彩蛋，激发用户的好奇心和创造力。

符合自然

符合物理规律的动效，先慢后快、匀速、自由落体、基本都显示的运动事件

126原则

1个好的欢迎页面+0-2个细节动效+不大于6个说明动效（用户学习能力的极限值为6个 ）

响应时间

响应时间指从用户执行操作到反馈出现的间隔时间。触发机制不同，响应时间的限制也不同：

对于由用户操作 直接触发 的反馈，理想的响应时间应该控制在 100毫秒内

对于由用户操作 间接触发 的反馈，响应时长可允许达到 1秒左右，不可 超过2秒 无反馈

• 当 超过2秒 才能获取反馈结果时，须设计加载动效（loading）：
• 当反馈时间为 2-9秒 时，可使用循环的加载样式（如常见的菊花转）
• 当反馈时间 超过10秒 时，须使用带有进度指示的加载样式（如已加载了60%，还剩30秒）

持续时间

交互微动效的持续时间不宜过长，以避免浪费用户时间，影响用户的阅读和操作效率，其持续时间一般不超过500毫秒 ( 加载动效除外 )。若你希望用户能清晰地捕捉到元素的渐进变化，持续时须大于200毫秒；若你不介意用户认为元素的改变是瞬间的，希望尽量节省用户时间，持续时间也可设计在 200毫秒以内（如hover到按钮上颜色瞬间发生微妙改变） 。

具体的持续时间的取值，一方面会受到元素的大小、动效的复杂程度影响；另一方面也会受到动效的目标 和 运行动效的设备的影响：

• 小元素的轻微变化效果（如渐隐渐现、大小变化等小范围变化），一般在 200~300毫秒以内
• 较大元素的复杂变化效果（如包含大范围缓动位移），可长达 400-500毫秒

较快的动效更容易吸引用户注意力，也更节省时间。若动效元素在用户的视线之外，为了吸引用户注意并采取行动，可使用在短时间内变化较大的动效（如发生位置移动和速率改变）；若动效元素已经在用户的注意范围内，为了保持视觉连续性，完成必要的过渡（如渐隐渐现）后即可结束。

较慢的动效较少分散用户注意力，更适用于非用户直接触发的场景。若动效不是用户直接触发的，不希望用户注意力被转移，可使用在长时间内变化较小的动效（一般不会出现位置移动）

不同设备的屏幕尺寸和特性不同，理想的持续时间也不一样。一般来说，对于移动设备而言，屏幕越大往往动效的位移也越大，因此持续时间也应该越长（可穿戴设备上的持续时间大约比手机上快30%，平板电脑上的持续时间大约比手机上慢30%）。而台式设备的动效设计往往比移动设备中的动效设计更简单快速（150毫秒~200毫秒间较为常见），这是因为复杂的动效在台式设备场景下容易出现掉帧、卡顿的情况，瞬时响应的动效能避免这一点。

减少用户犹豫的方案

• 设置限时+限量：物以稀为贵，为产品设置稀缺的营销氛围，俗称饥饿营销
• 设置折扣：例如原价￥300 现价￥250（满300减50）
• 设置价格锚点对比：设置价格一个想要出售的价格，旁边在设计一个性价比不高的价格，进行对比即可.

综上所诉减少用户犹豫的方案，可能不止以上3个手段，核心要素是要让用户占到便宜，这样用户才能感到物超所值。

KANO模型

KANO模型分为：基本型需求、期望型需求、兴奋型需求。

基本型需求

这类需求应该得到满足，有是应该的，没有就会引起用户不满。所以，这类需求是比较重要的，也是需求挖掘和分析应当做好的，这是一个产品的基础。

期望型需求

在做用户调研或者访谈时，用户反馈希望有某个功能。这类需求既是期望型需求，也属于基本型需求。所以，这类需求不实现的话，会引起用户的不满；实现的话，也不会给产品加太多分。

兴奋型需求

让人出乎意料的产品属性，如果这类需求实现了，会给产品增加不少魅力和好评

三、执行篇

WBS工作分解结构

工作分解结构，全称Work Breakdown Structure，简称WBS。WBS的过程，是把一个项目按一定的原则进行分解，项目分解成一项项工作，直到分解不下去为止。如：项目→任务→工作→活动

分解好的一项项工作，可以再对应到“人、时间、资金投入”中。

【使用场景】：

明确项目任务的边界范围

梳理工作事项，制定工作进度计划

确定阶段性的可交付成果

麦肯锡MECE分解法

全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思“相互独立，完全穷尽”。

各部分之间相互独立（Mutually Exclusive）：

每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉和重叠。

所有部分完全穷尽 （Collectively Exhaustive）：

全部内容是全面、周密的、不遗漏的。也就是说，通过麦肯斯MECE分解法，对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类。

【使用场景】：

对场景/用户/业务等分类拆解和梳理

分析事务的各项因素及核心因素

目标管理SMART原则

S（Specific）：具体明确的

所谓“明确”，就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。特别要注意的是，很多团队不成功的重要原因之一就是目标模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

M（Measurable）：可衡量的

可衡量是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

A（Acceptable）：可达到的

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，那么下属则会有本能的心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。

R（Realistic）：相关/实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。如果领导者乐观的估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，例如人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，就会下达一个高于实际能力的指标，以至于影响产品进度。

PDCA循环原则

Plan：制定目标与计划。

Do：任务展开，组织实施。

Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查。

Action：纠正偏差，对结果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

每一项工作都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并作进一步改进，同时进入下一个循环。只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃。

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