本文是我12年产品经理职业生涯的复盘、抽象和归纳总结，以及依托于3年的写作经验和与大量优秀支付产品人的交流、探讨所获得的认知浓缩提炼而成。

很长，但，将帮助大家彻底搞明白，如何成长为一名优秀顶级的支付产品经理，看清方向，不再迷茫。

作为一名普通产品经理，我还算是成功的（咱不与乔布斯、张小龙去比，他们更多是CEO的角色）。

我一直在想一个问题，为什么我会成功？为什么能成为支付专家、为什么能拿到百万年薪、为什么能把公众号做成现在这个样子？

换句话说，怎么样才算一个合格的支付产品人，怎么样才算一个牛逼的支付产品人，怎么样才算一个大神级别的支付产品人。

有模型可以评判么，肯定是有的；只有有模型，我们才知道如何去成长，如何审视自己，迭代自己。

很多人问我该如何学习，该如何成长，不知道自己缺什么，不知道自己为什么这么难。

我将我的能力模型，进行详尽地拆解，从三个维度多个方面分析，一个成熟、合格、甚至优秀顶级的产品经理应该是什么样的，应该具备什么样的能力体系。

帮助大家迈向高水平、高职级、高薪酬的产品经理升级之路。

我们不妨先看看雷军，我想他是个不错的标杆，虽然他与我们不同，但从他身上能够看到一些影子：

• 雷军的小米性价比、su7的最漂亮轿跑，是产品的成功，雷军是个不错的产品经理，他设计出了好产品，他是懂产品的。
• 怎么聚集米粉，怎么饥饿营销，su7怎么吊足了大众的胃口，21万定价成就了雷神，雷军又是一个业务高手，他是懂业务的。

我想大家都听说过雷军善于找人，聚集那么多行业大牛，做手机，搞汽车；发布会那一鞠躬希望大家“轻点喷”，交付车时的开门、合影赢得了一众好感，雷军是懂得如何拿捏人们的情绪的，他是懂人情世故的。

一、我们做产品经理也是一样的

就拿我来说，从初级产品经理一步步晋升到支付专家，那么做为一个产经理，肯定需要产品专业力，换句话说，一个产品经理要懂得如何设计产品，这是产品经理之本，不会设计产品，还是产品么？

你要懂得如何做调研，调研“市场、用户、竞品”；你要懂得如何分析需求；你要懂得如何规划你的产品架构；你要懂得如何设计可落地的产品方案；你要懂得如何传达你的方案；你要能够推动产品商用；你要具备保证产品不断地成长的能力…..

但是，产品是孤立存在的么？当然不是，不寄生在业务中的产品是没有灵魂的，产品经理要懂得你的产品所支撑的“业务体系”如何运转，这是产品经理之魂，不懂业务，瞎设计。

你要知道你的客户是谁，才能设计适合他的产品；你要知道公司的商业如何实现，如何赚钱，你才能为公司创造价值；你要知道公司的战略，想干成什么样，你的产品才有方向，才不迷航；你要知道运营想怎么干，这样你才能知道，你如何融入其中，与之协力打配合……

懂产品就能把产品设计出来，但这只是逻辑；又懂业务才能把产品设计的富有灵魂，这样才能焕发产品的活力。

但是，我们自己呢？

我们是产品经理，但同时我们又是一名员工、一个人；员工就归命于一个组织，有领导管、有同事合作，有制度限制、有规范指引，这些要求我们具有一定的职业素养；是一个人，就意味着，我们在与人打交道，跟你的领导、跟你的同级、跟你的合作伙伴，那就要求我们懂得人情世故，懂得人性，能融入其中，这是产品经理之命，混的好，命才好。

如果你不懂如何向领导汇报，他怎么给你升职加薪；如果你不懂得如何掌控你的团队，他们怎么为你冲锋打漂亮仗；如果你不懂得如何和同事欢声笑语，他们怎么能更好的与你配合；如果你不能与协作部门愉快并肩拧成一股绳，你的产品蓝图要靠谁去实现，要如何才能顺畅的进展……

因此，一个牛逼的支付产品经理，一个能获得职场成功的产品经理，一个能不断升值加薪的产品经理，所具备的能力一定是三合一的。

——懂产品，懂业务，懂人事；产品是基础，业务和人事是辅助，缺一不可。

模型总要有一个名字，我称之为支付产品经理的“三体支付人”模型，那么，这个模型究竟如何理解，如何指引我们不断提升自我。

那我的未来定位就清晰了，就是通过“支付产品知识、业务认知、职场心法”帮助大家一步步修炼升级成为“三体支付人”：懂产品、懂业务、懂人事。

二、懂“产品”，是立命之本

产品经理肯定是要懂得如何做产品设计的，但是，产品不止是画原型、写文档这么低的维度，产品经理的专业能力模型是多维度组成的。

产品经理的能力“内容”是多维度分层的，应该分成三层：基础产品素养层、支付产品通用设计能力层、支付应用场景层。

1. 最底层是基础产品经理素养

这是所有类型产品经理都应该具备的，无论你是社交产品经理、电商产品经理还是支付产品经理，这部分能力是相通的，也是最基础的。

也是产品经理入门时必须修炼的，然后在此基础上不断衍生出各类型产品经理更个性化的能力模型，例如社交产品经理能力模型、电商产品经理能力模型、支付产品经理能力模型等。

经常有朋友问，怎么画流程图啊、这个需求怎么评估啊、这么多需求怎么安排优先级啊，其实就是这部分能力的缺失。

基础产品素养包括市场分析能力、商业模式创新能力、需求分析能力、产品规划与设计能力、数据分析能力、风险意识与管理能力、项目管理能力。

市场分析，是你要了解你所面对的市场，是三方支付市场、跨境市场、还是四方支付市场，还是清算市场，你要知道这个市场的特点，现状，发展趋势，市场还包括你的竞争对手、你的竞争产品，从而你才能从中发现机会，才能看到产品未来的可能性，才能对标对手、超越对手。

商业模式分析，就是你要知道如何赚钱，任何一款产品的最终目的是要为公司赚钱，要不赚手续费、要不赚会员费、要不赚广告费，懂商业也是产品经理的基础素养，你不仅要知道大家在这个市场里是怎么玩的，还要知道大家是怎么赚钱的。

需求分析，就是从业务开始向产品转化，我们要能够挖掘出用户痛点，产出能够满足市场和用户诉求的需求点，比如用户懒、你就“点外卖”；当然还要能够评估来自各方的需求，领导说要做这个、业务说要做那个、财务说我要批量审批，这些需求都需要做深度挖掘和价值评估。

基础中的基础是产品规划和设计能力，你要能定义你的产品，规划产品的定位、你要能制定产品的路线，控制产品节奏和版本；你要能将你的产品提炼出功能点，利用一系列的工具和方法表达出你的产品；你要具备产品设计技能，会做产品的架构设计、会画流程图、能画产品原型、会写产品文档。

前面的工作都做完了，接下来我们要具备能够将产品推进落地的能力，那就是项目管理能力，能开会评审、能拉着技术测试要排期、可以找各方要资源、出现进度异常和突发事件时要有办法平息，比如突然插进来一个需求，要能安排上线，要能发布产品，要能聚齐大家把产品推向市场。

风险意识和管理，是说我们要能预知风险和处理风险；数据分析要求我们要能事前、事中、事后，通过各方和各类数据分析产品效果和运转情况，以做下一步计划，进入下一个产品周期。

这是做为一名产品经理的基础技能，无论你是哪个产品方向，就像一个厨师的颠勺、放盐、调味的技能一样。

2. 中间层是支付产品通用能力层

我们是支付产品经理，因此在基础产品能力素养之上，我们要懂得如何设计“支付产品”。

你要知道如何设计交易体系，你要知道如何设计支付系统，你要知道如何设计清结算体系，你要知道如何设计账务体系，你要知道如何设计钱包，你要知道如何设计对账系统，你要知道如何搭建财税票体系……

上面的这些能力中，我并没有提具体的场景，比如滴滴的账户系统怎么设计啊、跨境支付的支付系统怎么设计啊。

因为，我们要先具备通用的系统设计方法论，才能应对无限多的业务场景中的具体设计。

我们做能力建设一定要理清楚边界和职能，不要混为一谈，降低能力耦合。

当然如交易系统“架构”如何设计、账户系统“流程图”如何设计等这部分其实我们应该放在基础产品能力层，你懂了如何设计产品架构，也就自然懂了如何设计交易系统产品架构。

3. 最上层是支付应用场景层

有了产品基础素养，掌握了支付体系各系统的通用设计方法论以后，再谈各类应用场景。

例如不同的公司支付不同，滴滴的支付、京东的支付、美团的支付、四方支付机构的支付、三方支付机构的支付、银联网联的支付、央行的支付。

同样，不同的领域支付不同，跨境的支付、消费金融的支付、教育行业的支付、航旅的支付、酒店的支付等不同的业务域。

那么，不同的公司和不同的领域的加入，意味着个性化进来了，公司带来的企业的意志、组织、战略，不同领域带来了这个行业的交易特点和支付监管政策。

因此，我们的支付应用场景层可以由2个维度决定，一个是企业种类、一个是行业领域。

这样我们就清晰的构建了支付产品经理完整的产品专业力模型。

我们要基于基础的产品经理素养能力去支撑支付产品经理通用的产品设计方法论，然后去应对繁杂多样的支付应用场景。

4. 产品能力是分级递进的

我们知道产品是分等级的，产品实习生、高级产品、产品专家、产品总监等，也有的是P5、P7、P9……

每个级别对产品上述专业力有侧重性的要求，比如P5以下主要是能做简单的需求分析、原型绘制、文档编写就可以了；而P5、P6就应该要能够独立负责一个或多个完整系统的设计和项目推进了；P7以上开始要求产品规划和架构能力，除了更高的专业能力以外还需要具备一定的管理能力和领导力。

但是你不能说，我P7就不做需求分析了，不画原型了，肯定还是会做，还是会画，而且有更高的要求；同样P6也需要具备产品规划和架构能力；甚至你可以说P3都应该具备一定的规划能力，比如一个商品详情页也是需要做好规划的。

因此，不同级别的产品经理，在整个产品能力矩阵上要有更高的负责范围和能力要求。

我们将产品专业力模型和产品等级模型放到一起，就是我们的支付产品经理专业能力模型。

通过这张图，你可以分析一下，以自己现在的等级，在产品专业力上还有什么不足。

假如如果你一毕业就直接进入支付机构做产品，那么我相信你的基础产品能力素养一定是比较差的，因为这部分能力的构建，C端产品经理有天然的优势，因为更接近市场和用户。

那么，就应该加强自己的基础产品经理素养，不然，面对业务提过来的千奇百怪的需求，总是无从下手，手忙脚乱，不得章法。

三、懂“业务”，为产品注入灵魂

业务是产品的目标，产品是业务的基石，如果我们不清楚公司当前的业务模式、运营策略和公司战略，那么我们做的产品就缺少灵魂。

产品一定是组织意识和价值观的集中体现。

如果一个遵从客户至上的企业，那么他的产品会更加关注用户利益和体验，比如京东，当然其中也要权衡商家利益和企业的价值实现。

就像我在面试技巧中涉及的经验复盘模型一样，任何一个产品功能点和项目经验，都应该在多个层次上完成复盘和总结，其中就包含了业务层。

因为产品是服务与业务的，你要阐述清楚产品的价值，就要明确业务的目标和公司的战略重点，甚至要考虑市场和竞品的因素，就像“仅退款”不止是业务问题，更多的是整个市场的趋势，拼多多搞了，淘宝搞了，你京东搞不搞，这是被竞品被行业推着走的需求。

对于业务的理解我们更多的从市场、客户、商业、公司战略、运营体系等去了解我们公司的业务，进而从更深层次理解我们要做的产品，如何定位、如何赋能、如何规划、如何做决策。

市场怎么样，我们处在一个什么样的市场，目前支付市场现状如何，都有哪些业务形态，整个行业的发展趋势怎么样，不同业态的模式有什么不同，竞争程度如何，商业规模如何。

我们是谁，我们是做四方支付的和是三方支付的，还是我们是一家银行，或者是一家保险公司；而作为三方支付机构，我们是做互联网支付的还是做线下收单的，是做跨境的，还是主打行业解决方案的，不同的业务形态必然有各自的交易特点和商业模式侧重。

客户是谁，假如做三方支付机构，我们主打的客户是谁，是跨境电商企业，是国内线上互联网支付，还是主打航司和机票代理商，不同的客户有不同的服务诉求，必然需要不同形态的产品做载体。

公司的商业模式，公司靠什么赚钱，商户手续费，技术服务费，增值服务，广告费，渠道分润，还是什么，这就意味着企业的立命之本在哪里，也是大家最关注的核心业务在哪里。

公司的战略怎么样，也就是我们想干成什么样，如果主要依靠商户手续费盈利，那么更低的通道成本，更多的商户，更高的商户手续费，利润是我们追逐的目标；如果公司主打商户增值服务，那么更多样化的商家支付和营销甚至是管理工具将成为重点方向，怎么管理资金啊，灵活用工啊，二清合规啊等等。

业务运营，也就是想怎么干，这也是主流需求的发源地，如何要主打渠道商地面覆盖，那么渠道商产品管理体系将有非常重要的产品诉求，如果想以降通道成本为全年主要目标，那么更高效智能的路由系统和低成本的通道将成为产品重点。

我们什么要这么做产品？是市场需求、是公司需要、是用户需要、是战略需要、是业务需要，因此，产品是业务诉求的集中体现。

只有懂业务，才能做好产品设计，任何一个产品、模块、功能点、决策都应该放到业务框架中进行思考和评估。

四、懂“人事”，才能平步青云

做好产品就能有好结果么，不尽然，职场依然是个社交场，是个人情世故场。

怎么向领导汇报，怎么让团队斗志昂扬激情满满，怎么拒绝别人的需求，技术说没时间做不了，运营说这个需求很着急，领导说这个项目三天后必须上线，你怎么告诉兄弟部门要延期了，述职的时候大家会不会给你打高分……。

很多朋友说，这个最难，做不了。

其实，很多事都是要先懂，再谈会；人事虽难，但应该懂人情世故的认知和方法，进而慢慢学会人情世故。

我们从面试开始，就进入了一家公司的人情世故社交场，怎么在面试中给面试官好的印象，怎么跟HR谈薪酬，HR压职级了怎么样去争取等等。

进入企业以后，我们将彻底放飞自我，与领导、与下属、与同级同事、与产研测试、与业务部门、与高层、与行政人事、办理报销等等，庞大的社交人事体系，让你奔波于其中。

如何处理好每一层的关系，如何在每一类事务中打理好关系，权衡好各方的利益，调动和抚慰好各方的情绪，至关重要，如果没有系统的方法和实践，那么必然会捉襟见肘，疲惫逃避。

会混职场，才有好命，命才能长。

这是一个漫长的过程，但不要着急，一点点的学，一招招的学，一个场景一个场景的学，慢慢进步，总会越来越好。

让我们共同努力做一个“三体支付人”——懂产品，懂业务，懂人事。

有了方向，才知道如何做职场规划，有了标准，才能正确评估自己，知道不足，制定学习计划。

最后，三体支付人能力模型，懂产品、懂业务、懂人事。

懂产品是产品之本，根基所在；懂业务才能设计好产品，更精准，不迷航；懂人事混好职场是产品人之命，混到好不好在此一举，犹如久旱逢甘霖，犹如伯牙遇子期，犹如虎添双翼。