现在，不少人可能都会将品牌增长和电商化率紧密地联系在一起，不过有这么一家品牌，他们选择拒绝电商销售，却还能在数字化浪潮冲击下做到销售额不断增长，这背后是哪些因素起了作用？一起来看一下。

增长黑盒做了五年多的消费品牌研究，发现无论是什么品类的品牌，大家特别爱谈一个话题——电商化率。时间久了，我们也开始变得“不假思索”——几乎是条件反射式地将品牌增长和电商化率紧密地联系在一起。

但前阵子无意间看到，快时尚品牌Primark的高管在接受公开访谈时斩钉截铁地说：我们选择只做实体零售（bricks and mortar）！①

我当时的第一反应是，哟，头还挺铁，这不相当于别人都扫码付款了你还只收纸币吗？不抓紧跟上时代发展还怎么做生意？

结果查了人家的销售业绩，才发现自己打脸了！过去17年里，除去两年疫情的不可抗力的影响，Primark的营收可以说是咔咔往上涨，2023年直接干到了90亿英镑（112亿美金，818亿人民币）。再看更近的数据，从2023年9月17日至2024年1月6日（共计16 周），在这个Primark定义的第一季度中，其全球销售额继续同比增长7.9%②。

很好，有种“你大爷永远都是你大爷”的感觉，那我们就必须得撸起袖子研究一下了。

Primark所属的快时尚行业曾经用一个漂亮的“时尚民主化”故事虏获了一众要更快、更时尚、更低价的追随者，有过长达十余年的辉煌期。然而，2013年-2023年，是全球电子商务销售额飞涨的十年，网购的销售占比从5%上升到了15%，这无疑是瓜分了线下渠道的蛋糕。

再叠加疫情对实体零售的打击，快时尚行业的境遇一落千丈，例如2019年Forever 21退出中国、2020年C&A将其中国业务出售给中科通融、2020年JC Penny因亏损巨大申请破产……

眼看着一部分同行走向终局，另一部分同行在瑟瑟发抖中不约而同地抓紧了「电商」这根救命稻草。说救命稻草也许夸张了点儿，不过品牌们纷纷开通了线上渠道确为不争的事实，但凡你能想得到名字的品牌，基本上都能搜得到线上旗舰店，包括但不限于H&M、Gap、Boohoo、Quiz、Zara、Uniqlo等。不幸的是，线上还有SHEIN正虎视眈眈着，这让进军电商后的快时尚品牌们日子依旧不好过。

再看Primark，不跟电商风，只守着“门店扩张”和“增加线下客流量”这种老旧的手段，反而提高了销售额，穿越了周期。

那么问题来了：Primark为什么拒绝了电商销售，还能在数字化浪潮冲击下做到销售额不断增长？

如今国内诸多行业的电商战役已走入白热化阶段，不得不重新转向线下寻找增量机会，也许Primark成功穿越周期的经验可以给国内消费行业带来更多启发！

一、Primark为什么不做电商？

Primark起家于上个世纪60年代的都柏林，70年代进入英国，2006年进入西班牙，自此开始对欧洲市场的大规模开发，是全世界最大的、也是欧洲发展最快的快时尚零售商之一。

自成立之初，“Look Good Pay Less”就是它的商业信念。如果你去逛一逛，就会发现，相比于其它快时尚品牌的商品，Primark的衣服便宜得令人喜上眉梢！大概就是女士连衣裙起价为6美元，男士 T 恤起价为4.5美元，儿童 T 恤起价为3美元。Primark也不只销售服装，还有美妆产品和家具用品，作为大牌平替，它的价格只达到其1/10、1/20甚至更低。

而在欧洲，线上购物的受众是“时间匮乏但现金充裕”的消费者，因为线上销售的服装，平均每件的包装及物流成本为7英镑③，这明显已经超过了Primark多数商品的售价。换句话说，想要做电商，Primark就必须要涨价。

事实则是，Primark的定价在整个行业里低到无出其右，低价作为Primark的核心基因，早已深深植入消费者心智，是不容动摇的。Primark也坚信，自己的目标用户不会嫌弃线下购物麻烦，毕竟价格才是他们的敏感点。

不仅物流成本高，入局电商还意味着要承担大量退货成本的风险。数据表明，实体店销售的平均退货率约为8%，但线上销售的平均退货率约为25%，时尚行业的这一比例更是上升到30%-70%④。所以，纯线下销售恰恰能规避这一行业痛点。

做电商还包括仓储费、网站运营费等其他成本，Primark的直接竞对Next此前就表示，由于网站“越来越复杂、笨重且昂贵”，将在两年半的时间内花费1200万英镑（约968万美元）对其网站进行现代化改造。

简言之，Primark原本的定价根本覆盖不了做电商的成本，所以无论友商们对电商经营如何趋之若鹜，Primark都岿然不动。

即使是在疫情期间，面对纯在线时尚零售商Asos和Boohoo的销售额在2020年最后四个月增长了40%⑤，而自家销售额损失了约22亿美元的惨痛对比⑥，Primark始终拒绝发展电商业务，将实体零售的初心坚持到底。其母公司ABF的CEO George Weston也曾表示，他们看不到走向线上的需要。

不过，便宜是没错，可在行业竞争越来越激烈的当下，光靠低价也许能维持住生意规模，不见得能带来增长吧？

因而我们仍旧好奇，Primark还做了什么决策，能让自己保持销售额的持续增长和门店的持续扩张呢？（Primark2023年全球有400多家门店，官方预计2026年会增开到530家⑦）

仔细挖掘后发现，低价只是消费者愿意“千里迢迢前来买单”的原因之一，更重要的是，消费者能在门店收获无与伦比的购物体验！

我们将Primark的策略组合拳总结为一个公式：低价+时尚+巨型商铺。这个公式赋予了Primark一种吸引力，让不少人穿越半个城市甚至跨城只为奔赴它而来。

接下来，我们将对公式中的三个要素一一拆解。

二、低价：Primark是怎么把定价做到这么低的？

Primark家的商品一直以来都能这么便宜的秘密，就在于它在压缩成本上是个实实在在的“细节控”，渠道、供应链、租房、营销，所有的成本都控制到极致，同时又不贪很高的利润率，定价自然能做到同行内最低。

为了保住低价调性不变，即便是在2023年，经济下行大潮下，零售利润受到采购、运输、劳动力、能源等各项成本上升的影响，Primark依然决定不将成本转嫁给消费者，随之而来的结果是其净利润率从2022年同期的9.8%下降至2023年上半年的 8.2%⑧。

但又恰恰因为经济下行和消费降级，Primark的低价吸引力更加凸显，迎来了销量的上涨。薄利多销下，Primark还是收获了一波增长。是不是有种“好人有好报”的感觉？

都说术业有专攻，Primark在低价这条赛道上就做足了壁垒，不是谁想打价格战了马上就能模仿的。增长黑盒研究发现，Primark在供应商、租房、营销三个方面做到了「控价正向循环」。

控价正向循环1：在供应商面前拥有绝对话语权

Primark不拥有任何生产基地，所有产品都采购自合同工厂。截至2022年10月，Primark与26个国家的883家合同工厂合作。其中，85.5%位于亚洲，这部分工厂的特点是产能大、成本低。此外，欧盟内部的近岸外包呗作为补充，约14%的合同工厂位于欧盟⑨。在分工上，亚洲工厂主要是完成批量采购订单，欧洲工厂则是生产补货或对时间要求更高的时尚单品。

这套模式乍一听没什么特别的，毕竟很多欧洲时尚零售商也这么做。但是，关键在于Primark在这些供应商面前拥有绝对的议价能力。这有两个原因——

• 需求量巨大：二八原则同样适用于Primark，占据Primark销售额大头的也是那些核心基础单品，比如牛仔裤、T恤和5件装内裤。作为它家的“黄油和面包”，Primark对它们有着稳定且巨大的需求，往往需要同时为全球400多家门店订制商品，这样的大量购买对工厂而言是极具诱惑性的交易。
• 合作历史久：Primark与其中许多供应商达成了非常坚实的合作关系，因为从50多年前，当Primark还是爱尔兰的一家小零售商时，它们已经在合作，Primark的壮大带动了供应商的规模扩大，长期的合作则使Primark对每一项生产流程和成本了如指掌，这样一种基于信任的互利共生关系也是供应商愿意为了Primark妥协的关键原因。

在供应商面前掌握价格上的话语权只是第一步，因为工厂只是负责执行，如何执行还是“金主爸爸”说了算，而从设计到制造再到将产品送上轨道，Primark会在意每一处细节的成本控制。以一件与竞对家相似的毛衣为例，通过减少设计、改变面料及组装方式、最大化利用每一寸材料，Primark毛衣的价格只达到竞对毛衣的三分之一。

由此，我们可以总结出Primark保持低价中的第一个正向循环：以低价吸引用户购买，再以巨大销量作为自己的底气，从而在供应商面前获得绝对议价权，以此进一步降低成本和定价。

控价正向循环2：在黄金地段租到廉价店铺

不论是在哪个城市，Primark都精挑细选人流量大的黄金地段开设巨型门店，目前其商店的平均面积约为40000平方英尺（为何选择巨型商铺PART4会展开解释）。既然是黄金地段的巨型商铺，如何才能降低租金？

在这件事上，称Primark是“投机分子”倒也合适。从2000年起，Primark就开始占据城市中心位置的地标性场所，但很多场地，都是它“抢”过来的。“抢”是要看准时机的，比如2008年的金融危机，此后的零售业低迷时期，以及近两年的疫情大爆发，Primark在一些大型百货连锁店陷入困境需要缩减规模或者破产时，“趁机”与房东敲定好低廉的租金，抢购了一批巨型商铺。

这样的抢购让Primark在租金谈判中拥有绝对优势，因为经济萎靡下，当很多品牌在市中心关闭或消失，房东需要把房子租出去，高街需要流量，其它零售商则希望从Primark那得到“光环效应”，带动自家生意的增长。

不过我们都知道，当规模扩张到一定阶段，收入增速很可能难以匹配品牌的持续扩张，导致门店投资回报收益的下滑，很多零售商向线上渠道转型也是为了节省这部分重资产，从而突破盈利困境。但是，Primark恰恰认为高昂的租金成本是值得的，因为如前文所言，巨型商铺已经融为Primark成功公式中必不可少的一环，这是Primark的象征，也能给其带来巨大的客流量和销售额。

于是，我们可以总结出Primark维持低价的第二个正向循环，与之前的逻辑类似：以低价吸引用户购买，再以巨大客流量和品牌知名度作为谈判资本，保证在房东面前获得足够的话语权，以此控制成本来保持低价。

控价正向循环3：在营销上主打一个“极简主义”

现如今的品牌方都知道营销重要，但由于“手头紧”，常常不得不放弃效果无法量化的品牌营销，转做一分钱一分货的效果营销。

但把「控成本」刻进骨子里的Primark却不这么想，它选择做“一分钱十分货”的口碑营销，甚至是“不花一分钱”让用户主动为自己做营销。最关键的是，在扩大品牌知名度和将线上流量变现方面非常奏效。

增长黑盒研究发现，Primark“能不花钱就不花钱”的营销可以归纳为两个妙招：有限的传统广告和无限的社媒互动。
1）有限的传统广告

Primark营销方法的一个独特之处是，与许多快时尚竞争对手相比，它对传统广告形式的依赖有限，说白了是因为，它几乎不会花大价钱制作大型品牌广告。相反，它会优先考虑更符合目标受众偏好和整体品牌形象的替代方法，原因如下⑩：

1. 年轻人群不喜欢传统广告：许多年轻消费者，尤其是 25 岁以下的消费者，往往对传统广告反应较差。因此，Primark选择通过平等有趣的互动（PART3会讲到）和令人着迷的店铺环境（PART4会讲到），与购物者建立情感联系。
2. 增强亲切感和透明度：避免公开的商业化使 Primark能够展现真实的形象，并在青睐真实和透明品牌的年轻一代中建立信任、赢得好感，这与Primark在整个供应链中强调道德采购实践和公平劳工标准的理念非常吻合。
3. 节省成本：通过减少昂贵的广告活动支出，Primark将省下来的钱用于巩固低价和店铺扩张，且不会牺牲盈利能力，这种平衡的财务策略有助于确保长期生存能力和增长机会，同时仍然为客户提供价值。

2）无限的社媒互动

Primark擅长利用社交媒体与目标受众建立联系，并通过实施多种有效策略来推动销售。同时，又并不依赖昂贵的平台投流，全靠粉丝的为爱发电。成果如下⑩：

① 全网粉丝量巨大：目前Primark全网大约有2000万的粉丝，分布在Ins、Tiktok、Twitter、Youtube等主要社媒平台上。

② UGC免费且质量高：用户们发布的展示Primark服装的视频或自拍经常会成为爆款，据Primark方面透露，这些视频不是他们花钱的投放，仅仅只是消费者的自发展示。

③ 打造高参与度社区：Primark经常分享具有视觉吸引力的图像和短视频剪辑，内容包括但不限于展示品牌设计流程和员工生活，展示清仓商品或促销信息，分享最新系列的视觉效果、时尚灵感和风格技巧等等，这些内容常常引来超高点赞、评论和分享。

你肯定要问，为什么有这么多用户愿意免费为Primark站台和打call？

我们认为，这种能激发用户自主生产内容的驱动力，可能主要来自Primark自带的一种“稀缺性”。“稀缺性”并不是Primark主推的营销策略，但常常卖断货、非同店买不到的情况确确实实地增加了人们在社媒上对某些商品的讨论，消费者们因为买不到而在网络上表示失望、懊恼，又逐渐发酵出一种“爱而不得”的调侃。

这样一种稀缺性总是鼓励着消费者紧紧抓住机会，“如果喜欢的商品正在打折，一定要多买几件，因为有可能你就再也见不到它了。”网友在社媒上传授着购买“经验”，也传递着因数量有限而产生的兴奋感。

不止稀缺性，“平替性”也会让Primark自带话题和流量，用户会自发地在社交媒体上将其与大牌产品比较。面对这“滔天的流量”，Primark要做的，只是捕捉口碑、放大口碑、鼓励口碑，不仅在社媒上积极地转发、评论这些内容，还顺势在线下店铺开设“快照和分享”房间，设置特别的灯光和音乐，引导消费者拍照并上传到社交媒体，进一步地放大购物中的社交性。

当然，最最重要的还是前面说到的，Primark没有把不做广告省下来的钱偷偷揣在自己兜里，而是统统让渡到了定价上，这才是真正的“给家人们谋福利了”！那么，“家人们”自然也就不吝为Primark摇旗呐喊了。

到这儿，Primark维持低价的第三个正向循环也出现了：以低价吸引消费者买单，并形成免费传播，这为Primark节省了大量的广告费用，这笔缩减的营销支出同样得以支持其维持低价。

由于Primark把各个方面的成本都控制到最低，所以即便它在某些产品上与更昂贵的竞对使用了相同的供应商，相似产品的零售价格还是能保证大大低于竞对。又所以，对于低价是否等同于低质这个问题，显然Primark并非如此，尽管它也绝对推出过失败的产品，但大多数情况下，Primark都能对这个问题Say NO。

三、时尚：“地摊儿界”的阿玛尼

Primark好歹也是个快时尚品牌，所以标签不可能只有一个「低价」，当然还有「时尚」。

如果你去社媒网站上刷一刷Primark，就会发现，不论是服装设计还是拍摄风格，不仅与廉价两个字毫无关系，甚至可以说是满满的潮流感，原来“精致也能很便宜”！

因为价格足够低，又足够时尚，欧洲的消费者亲切地称它为「Primarni」 – Primark和Armani的结合体。这个称呼并非空穴来风，创始人确实曾观察到，那些购买Armani商品的人往往下一站就会走进Primark。因此，虽然Primark起初将对价格敏感又追求时尚的人定位为目标客群，但显然它辐射到了更广泛的人群，这也从侧面印证了Primark的成功。

保持时尚感的关键在于，必须提前预测潮流趋势，这一点几乎所有快时尚零售商都一样。用买手与设计团队合作的方式，发现即将到来的趋势，灵感通常来自搜索时尚杂志和趋势网站、去世界各地购物、关注竞争对手推出的商品和T台产品等。

Primark的独到之处在于，它可以在6个星期之内将产品从设计理念变成商品，摆放到货架上。而且Primark能够提前6个月预测时尚趋势，快速复制大牌款式，其他品牌通常则需要提前1-2年。

产品更新迭代的速度之快，正好拿捏了年轻消费者跟随时尚潮流的心理。而Primark之所以能够做到这一切，主要仰赖超大规模、超低价格的供应链（前文中已经讲过）。

从结果上看，从设计师包包、时装秀鞋子到独家创意品，Primark的潮流单品常常像病毒一样走红并被抢购一空。

当然，Primark也不可避免地会推出失败产品，一旦商品销售不佳，它会及时联系供应商做出修改，如果来不及，这些商品就会促销出售并移至不太显眼的区域。

整个过程控制在2-3周之内甚至更短，由此保证自家的商品都足够时尚、足够火爆，且没有商品占库存、拖后腿，一句话总结就是“什么卖得不好，什么就降价”，每个门店的促销品都因地制宜，也变相增加了不同门店之间的差异化。

四、巨型商铺：线下实体店的“寻宝”之旅

既时尚又低价已经足够吸引人了，但还不够有魔力，还得限定在Primark专属的巨型店铺中，才让在购物这件事变得如此迷人且欲罢不能！

Primark在商店的外观、布局和服务上投入了大量资金，网友形容这里就像主题公园，进入后好像所有的感官都被激活了。

这么形容可能有点抽象，所以举个例子：伯明翰高街的Primark是它所有门店中最大的一家，也是世界上面积最大的时装零售店，占据了160100平方英尺的购物空间，上下共有5层楼，这里曾经是一个容纳了50家商店的一整个购物中心。这家超级Primark不仅出售时尚服装，还有一部分电器和家居用品，也不仅只提供购物体验，还有餐厅和迪士尼主题咖啡馆，如果需要的话，甚至还能在这里享受理发、美容、修脚的服务……

这些服务同样也能在别的Primark门店享受到。在不同的城市，Primark还会从本地文化中汲取灵感，对店铺进行创新性设计，添加独特的建筑细节和元素。一家卖便宜衣服的品牌，竟然多次荣获了《零售周刊》年度最佳商店设计奖。

身处这样的一个场域，或许你只是抱着购买一双袜子的目的进入Primark，但开阔和空间和海量的商品陈列，给消费者提供了广阔的“探宝”空间，在你找到它之前以及之后的闲逛期间，很有可能不自知地选购了比自己预期更多的商品。

单品低价也更容易让人在强情绪导向下发生冲动消费，消费者于是沉浸在“买了很多，自己依然很有钱”的感觉中。所以，与其说Primark卖的是时尚低价单品，不如说它卖的是一种寻宝的快感，一种“自己买得起很多很多东西”的情绪价值。

2020-2021这两年，疫情引发的关店潮自然也波及到了Primark的线下零售，但是随着疫情的逐渐放开，虽然不做网购，但它另辟蹊径地想了另外一招来把消费者引导至门店消费——开设了“线上预定，线下取货”的服务，用户可以在网站上提前下单附近门店中的商品，但是必须到线下取货。

这项举措很受欢迎，而且Primark发现，使用这项服务的顾客往往会在提货时会购买额外的商品，这无疑能给其带来更多的销量。

这个现象或许能再一次地表明，线下空间依然拥有巨大的竞争力，当线上流量争夺进入激烈的存量时代时，重返线下寻求增量机会未尝不是一个值得思考的方向。

结语

相信读到这里的你，已经与我们一样，对文章开头提出的问题有了答案。

其实Primark的整体战略举措给人最大的感受就是两个字——自洽。这正是当下许多“既要又要”、“照猫画虎”的品牌们身上最缺乏的品质。

Primark的自洽体现在，它始终秉持着专注和谨慎：
专注在于，Primark的所有策略都围绕着刻在骨子里的低价DNA展开，供应链、营销、渠道、租金，在所有能压缩成本的地方不遗余力，哪怕是面临经济下行各项成本都提升的现实，也选择摊薄利润来保持“作为最便宜的快时尚零售商”这一地位，最终成功换取了高营收和高增长。

谨慎在于，在入局电商这件事上，他们反复地算过账，即使是在疫情爆发那两年，面对大亏损，也没有改变方向，而是依靠纯线下零售和“线上预定，线下取货”的双璧合一实现触底反弹。在新模式推出的过程中，他们从儿童商品开始做起，逐渐地拓宽取货的品类和地域，直至目前，这一模式也并未在全部门店应用。比起它竞对的快速扩张，Primark的风格是“稳中求进”，打磨优势、加深长板，在维持大盘的基础上去试错，并做到快速反应与迭代。

这些品质共同锻造了Primark穿越周期的能力，我们也由衷地希望，能给众多年轻的、迷茫的或是陷入瓶颈的品牌，带来一些启示和灵感！

参考资料：

①《Why Primark Is Thriving While Retailers Like Forever 21 Are Closing》, The Wall Street Journal

②《Primark reports 7.9% increase in sales for Q1 2024》, Retail Insight Network

③《Primark shares secrets of its success and it includes customers providing free marketing》, Wales Online

④《Fashion retailer Primark is refusing to sell online – here’s why it is right to do so》, BUSINESS REPORTER

⑤《Primark refuses to go online despite £1bn lockdown loss》, BBC

⑥《Primark owner warns of 1.6 billion pound sales hit from lockdowns》, REUTERS

⑦《Associated British Foods plc ANNUAL RESULTS 2023》, LONDON STOCK EXCHANGE

⑧《Primark highlights role of digital offering as sales improve》, MarketingWeek

⑨《Primark’s Global Sourcing for Apparel (Updated September 2023)》, FASH455 course material

⑩《Marketing Strategies And Marketing Mix Of Primark》, The Brand Hopper