好的leader一定是赋能团队，领导大家共同进步，驶向理想彼岸的舵手。文章讨论了4种常见的管理误区，希望能为大家带来一些启发。

五一假期期间，镜同学和几位产品老朋友把酒言欢，因为我们这些朋友也大多都是产品小leader，席间就很自然地讨论到了“产品领导力”这个话题。

首先呢，关于产品领导力，其实每个人心中都有一面镜子，但它的反射往往扭曲了事物的本质，正所谓“镜中之物，非表里之真”。只有当不同观点被充分讨论，碰撞出来的火花才会更加夺目、更加真实。

镜同学认为，在产品的浩瀚海洋中，好的领导者如同灯塔，牵引着团队向前航行，然而，一旦灯塔的光芒变得模糊，船只便容易迷失方向。

推杯换盏之后，大家反而愈发清醒。

一方面，也许是因为话题击中了朋友们的爽点，所以现场讨论很是充分；另一方面，大家也都意外地发现，即便是资深的产品领袖们，亦存在不同程度的诸多误区。

这些显而易见却又难以自辨的盲点，恰如我们面前布满尘埃的镜子，也许现在是时候拂去灰尘、端正视角，重新照见产品leader的真容了。

因此，本文根据讨论的内容分享几点常见的管理误区，希望能为读者朋友们带来一些产品启发和管理思考。

01 定位不清、缺乏规划

在希腊德尔菲的太阳神庙，上面镌刻着三条箴言，其中最有名的是第一条：认识你自己。

镜同学认为，这点对于产品leader来说极为重要，因为我们激烈争论之后共识：绝大多数产品领导的认知偏差，其底层就源于定位不清、没有认识自己。

首先，产品leader的定位不是纯管理岗，如果你只做工作管理而不修产品专业是无法长期胜任的，是的，管人的前提是要先管好产品。

说实话，镜同学并不太喜欢把“管理”定义为产品leader的特征之一，我更愿意使用“领导力”，前者是“俯视”的向下要求，而后者则是“平视”的共同冲刺。

现实中呢，有很多产品leader的定位不清晰，他们日常工作的要点仅仅只是向下安排工作，而对于产品规划等专业工作则不愿意挽起袖子躬身入局。

这其实就是最大的误区。

比如，就拿产品规划来说，很多产品领导热衷于指点江山，但却不会主动去做产品规划，这点其实是很遗憾的。

镜同学以切身经历为例，我做产品总监这么多年，不管是团队的需求规划还是重点项目管理，我都会足够下沉、亲力亲为，也都会输出产品规划和项目管理表。

原因很简单，因为我深知：这不仅是产品专业的内核，更是领导力的基本体现。

总之，产品leader务必要清醒地认识到自身岗位要求是以产品专业为本，而非非简单的向下进行工作安排，我们一定要站在更高视角来领导团队进步。

02 忽略价值创造

“管人”与“做事”往往是硬币的一体两面。

一旦当某个产品leader习惯于谋人时，其便极易与做事无缘，但厉行价值创造——无论是个人价值的实现，还是用户价值的落地，这都是产品人的天职。

我见过不少这样的产品leader：

他们很容易自我满足，即便是每天毫无价值的创造，分明在虚度个人时光和浪费公司成本，但却被表面的忙碌与对团队的PUA输出所蒙蔽，继而产生成就感的错觉，陷入盲目自嗨。

举个例子，早些年我们有个产品leader就特别典型，严格来说他并不称职：

他不仅在产品领域毫无建树，而且还经常在各种晨会、夕会时传播负能量，公开指责公司高层各种不称职，又批判公司各种不合理的决策，表面好像为下属义愤填膺，实则毫无价值创造。

且不说他掌握的信息有限，本就存在认知偏差，单从岗位定位上来说，产品leader既要为团队负责，更要对公司负责，简言之，公司对leader的期望是更高效地解决某类问题集合，绝不是制造麻烦的领导者。

因此，好的leader一定要有“做事”的标签，务必要践行价值创造，多研判市场趋势，带领团队设计好的产品，解决各类市场需求，这才是应有之义。

切记，个人行为不能代替组织意志，当产品领导一旦成为发展阻力时，这就不仅仅是认知误区，而是行为雷区。

03 功劳归己，责任属团队

不是一个人的王者，而是团队的荣耀。

应该来说，这是现代职场丛林的基本法则。因为，愈发精细化分工的当下，个人英雄主义早已成为过去式，团队才是最大的制胜法宝，而好的leader必须能创造好的团队。

当然，成功的背后基本都是团队的辛勤付出。

然而，镜同学看到过不少产品leader却本能地将功劳揽在自己身上，将责任推给团队成员。

这样的行为根本无法抵抗时间的磨砺和验证，更是难以赢得下属尊重，只会破坏团队的凝聚力，而这样的产品leader也终将被反噬。

我就见过这样的小leader，每当产品取得好成绩时，他会不断向上级标榜与夸大自己的功劳，也总是第一个站出来接受表彰，甚至还会把下属的产品汇报据为己有。

而一旦产品出现问题，哪怕芝麻点的小bug，他都会归咎于团队，硬拼凑出自己最初提醒过不要这样设计，可惜下属没听自己的英明决策，才导致设计出现偏差。

这其实是不负责、不自信、不成熟的表现。

说实话，镜同学是明白这个道理的，咱在工作中不仅不会抢占下属的功劳，更是会反过来把我做的某些价值成果分摊给某些产品同学上。

逻辑也很简单：一来，我不需要向上证明，而且咱有的是大把机会，而下属更需要背书；二来，团队成长起来，我的价值才会更加放大和稳固。

总之，我们要明白，好的领导或者成熟的产品leader一定深谙个人与整体的关系，更是明白“水能载舟、亦能覆舟”的古训。

04 缺乏环境塑造力

什么是“环境塑造力”？

首先呢，这个词义指的是对环境的改造能力，当然，这是我的个人理解，未必精确，即，环境塑造力是指帮团队排除各种干扰因素，创建和维护一个支撑团队集中创造力、协作和创新的氛围的能力。

事实上，我们总说“人是环境的反应器”，可见，改变环境有多困难。

但，我也经常在小组会上和产品leader们分享：产品领导更应该是环境的塑造器，即，产品leader要有担当与作为，要努力为团队的产品同学排除外部干扰，塑造稳定、向上的成长环境，成为团队环境的塑造者与守护神。

举个例子：

我们前段时间市场和商务人员谈了新项目就请求产品经理协同支持，包括不限于售前方案编写、出差演示系统、陪同接待客户、讲解实施路径等等，总之，有太多跨边界的岗位协同。

客观上，这些工作占据了产品经理大量的工作时间，导致我们本职的产品设计工作最后只能硬靠加班来完成。

我觉察到了这些不利因素，在各产品组长向我汇报前便已开始着手解决，如，我主动和业务总监、人力总监沟通说，为了更高效地完成年内预算、支撑业务发展，业务团队必须要有专业的售前经理。

当然，咱们也表态我们产品经理在售前同学到岗前协同支撑业务部门，也会在他们到岗后第一时间给予系统的产品培训支持，共同高效推进公司业务发展。

大概一周左右，售前到岗，产品同学精力重回正轨，而我所做的“环境塑造”，其实也是每个产品leader应有的担当。

再举个例子：

早些年在前公司，那时候业务人员提报需求很随意，变更需求也很频繁，导致产品同学很被动，背了各种锅，但即便这样，做出来的不少需求仍然没有市场。

有一说一，这大多是因为业务人员传递的很多市场信息本就是错误的，经过复盘，我们得出结论，有些销售人员只是为了掩饰能力不足而找的借口，故意说产品不满足市场，因而提报各种需求，实际是销售能力有限。

这让产品同学极为痛苦，也没有价值实现感。

于是，我便从流程上进行优化，做了两件事：

一是，在市场阶段优化了市场需求提报流程，要求提报部门必须编写《市场需求说明》并提报《市场需求单》，而且要写清楚该需求可能带来的市场转化，压力给到、责任对等。

二是，我们产品内部发布了《产品调研管理办法》，从制度上明确了产品经理调研市场需求的各种条件，也就是说，两条腿走路，为了更好地设计出高PMF的产品，如，我们产品同学可以自行出差调研真实客户需求等。

你看，这样一来，产品团队的外部烦恼就消除了，内部环境又重回正轨，这也是产品leader的应尽之务，当然，咱也有不少反面案例，相信大家也有体会，这里就不展开描述了。

05 总结一下

当然，产品leader的领导力远不止于此，还有很多职场技巧、处世智慧，如，要抛弃红灯思维，要培养问题解决思维，要逃离情绪化陷阱，要鼓励创新、多分享知识和管理经验等。

客观上，产品管理的工作也是错综复杂，但好的leader一定是赋能团队，领导大家共同进步，驶向理想彼岸的舵手。

总之，我们要牢记：好的团队是共同建设的，而不是一个人的王者。

最后，镜同学还想建议一点，产品leader其实应该用“平视”的姿态对待每个人，应该努力打造液态组织，用扁平化管理来塑造影响力，没必要把自己看的高高在上，实际上需要谦虚学习的地方反而更多。

想起收藏的一则笔记，亦是《道德经》中所言：正所谓，好的管理者，团队有他没他都一样。

太上，不知有之；
其次，亲而誉之；
其次，畏之；
其次，侮之。

所以，张一鸣会讲：develop a company as a product。

而普通的 CEO 只知道 operate a company。