中国SaaS行业正面临“过度研发综合症”的挑战，这不仅消耗了大量的资本，也未能有效转化为产品力。文章深入分析了导致这一现象的原因，并探讨了如何通过精细化管理需求、提升专业认知和注重投资回报率来矫正这一问题。一起来看。

中国 SaaS，包括 To B 行业，为啥越做越难？

这一灵魂拷问，戳中了当下 To B 行业的痛处。“过度研发”，对于国内许多 SaaS 企业来说，既是过往一个非常昂贵的代价，也是如今“越做越难”的一个深层原因。

资本助推、认知不足、市场差异，导致国内许多 SaaS 企业在成长中，患上了“过度研发综合症”：资本大都烧在了产研规模的扩张上，并没有很好地转化为产品力。

当资本故事无以为继，面对低客单价、内卷的严酷生存环境，SaaS 产研投入也要告别过去的“大手笔”，走向“精细化”。

01 “过度研发综合症”

搞“All in one”，盲目加功能，多产品线，开放性差……

提到国内 SaaS 产研存在的主要问题，魔学院创始人兼 CEO 熊军列举了以上几种现象，将之归结为贪多求大，缺乏产品战略。

国内 SaaS 的“边界感”模糊，生态合作意识缺乏，抄袭、堆功能、重复造轮子的现象时有发生。爱赢销创始人兼 CEO 张玉认为，这是认知不足导致的“过度研发综合症”。主要表现：一是产品的抽象能力、创新能力太差；二是对客户定制的无底线接受；三是多元化产品线的冲动。

在中国 SaaS 的发展过程中，是什么导致了“过度研发综合症”的出现？

1. 资本驱动。

创始人拿到融资后，如果没有战略定力，很容易欲望膨胀，失掉边界感：什么都想要，什么都想做，于是产品越来越复杂、臃肿；资本驱动下， SaaS 厂商过于追求高增长和高估值，也没有耐心在产品或者方案上深耕。

2. 战略模糊。

CEO、产品负责人缺乏清晰的战略定位，没有明确的客户画像和产品路线图，销售为了完成 KPI，就会把许多不合适的客户和需求放进来。于是，产研就在销售的驱动下四面出击，疲于奔命。

3. 不看 ROI。

由于缺乏投资逻辑，许多早期拿到过多融资的 SaaS 厂商，普遍都存在产研过度投入的问题。

创客贴创始人、CEO 王宝臣提到，以往在一些企业客户的需求驱动下，曾经想过往更长的链条上做，现在慢慢调整过来。“基于用户需求规划产研投入可能不太准确，还是应当回归商业逻辑，把产研投在客户可能买单的地方：比如提高了客户黏性，或者让客单价更高了。如果看不到这些指标的变化，或者没有逻辑支持这些变化，很可能解决的就是一个伪需求。”

4. 认知成本。

“许多人不懂行业，按自己的认知干。出现问题后，被动、盲目地‘消防员式’地投入产研。当产品推向市场后，发现客户用不好，2.0、3.0又不断推倒重来……产研反复投入，客户却享受不到这么高投入的价值”。才到云创始人尹武提到上述现象时称，创始人的认知缺失，产生了许多产研浪费。

认知成本，是 SaaS 行业发展的一种无形的成本和制约。

比如，一些 SaaS 厂商的业务负责人，以往是传统软件厂商的业务负责人；不少产品经理，是从互联网、C 端跨界来的，他们对业务的理解，对 SaaS 产品的研发和管理经验是不足的。

深圳齐啦信息科技有限公司研发总监黎亮，在谈到这个问题时说，关键是要专业的人做专业的事，要找到一个能与业务对话的产品经理或者接口人，将产研规划、产品理解传递给业务，同时又能把业务承接到产研团队，让产品落地。否则产品做出来，很可能不是客户想要的，最终老板对业务进度不满意，产研团队很委屈，业务老大也很委屈，大家都做得很委屈。

“产品和业务两张皮”，是许多 SaaS 产研之痛。解决不了客户痛点，自己就会很痛。对此，百家云集团董事长马义有个很形象的说法，国内 SaaS 在产研上，容易出现“洁癖”和“过度投入”两种比较典型的误区：“洁癖”，是完全按自己想法来（闭门造车）；过度投入，则是甲方说啥是啥。这两种方式都有失偏颇，“需求决定市场容量，当资本故事无以为继，SaaS 产品也应该以需定产，活下去寻找机会是持久之道。”

无论是以需定产，还是提升专业认知、注重 ROI，管好需求都是核心，也是矫正“过度研发综合症”的第一步。

02 管好需求

“别人有的，我也要有。在这上面，再做出特色”。

国内市场比较卷，被这样的想法“裹挟”的 SaaS 厂商并不少，它们在竞争和客户需求的压力下，更容易失去产品边界，比如什么客户、什么需求都接。甄云在发展早期，也面临过类似抉择，不过内部很快统一了思想，在发掘第二曲线之前，坚守了产品边界。所以虽然也存在少量不合适的客户和需求进来之后，对 SaaS 产品和公司运营造成了一些冲击，但影响有限。

甄云联合创始人、产研中心负责人吴坚介绍，目前甄云有“规避需求清单”（类似“黑白名单”）、研发课题管理制度、需求评审委员会等一整套“需求准入”的管理工具，避免需求不受管控进入开发池。同时在公司层设立了产研管理部，保证上述机制正常运行。

是否有必要管得这么细？意识到产品基线是 SaaS 公司的生命线，甄云最终还是没有将这部分权力下放。这样也会产生一个好处：无论答应或是拒绝一个需求，都代表公司意志，决定后就能够上下一致去执行。

当 SaaS 厂商的标准化产品，无法满足客户的复杂性需求，通常会迫使 SaaS 厂商研发更多产品，或提供定制化服务，容易出现过度研发。作为一个产品决策人，是坚持自己的最佳实践，还是向客户妥协？

在 SaaS 业务的初期阶段，甄云通常会通过“一客一策”来应对。SaaS 的一个优势在于每做完一个客户，方案都会沉淀到系统里。随着客户案例的积累，从最初的一套标准方案，到“1+N”的层次化解决方案，甄云的这种困扰也逐渐消失了。

PMF（Product Market Fit，产品市场适合度）是需求管理的核心指标，贯穿了 SaaS 的全生命周期。市场和客户需求优先级的变化，也导致许多SaaS厂商遭遇 PMF 变化，甚至是产品重构的挑战。

张玉认为，基于 M 的变化来调整 P，是一个不变的原则。“虽然叫 PMF，但 M 永远是在 P 前面。M 中有三个关键变量：目标客户群是谁？未被满足的需求是什么？产品的价值定位和差异是什么？任何一个变量变化，就需要调整 P；在 PMF 调整中，SaaS 厂商要坚持先搞清楚 M（客户&问题），再去做 P（产品&解决方案），时刻洞察 M 的三个变量，根据变化迭代、调整产品。”

以 KA 客户为例，它们的优势是付费能力强，但决策流程复杂，有时也梳理不清自己的需求，经常会让厂商先做出来看。这时同样应当坚持 PMF 先行：即先搞清 M（客户问题），然后再提供 P（产品方案）。搞不清 PMF，边做边看，很多产研浪费就是这样产生的。

此外，很多 SaaS 公司，还会把 PMF 压到产品部门。这样做会让产品在走向市场时出现“水土不服”的情况。提到这一现象时，黎亮说，“PMF 不只是产研部门的事，而是全公司的事。MVP(Minimum Viable Product，最小化可行产品)做出来之后，在不同区域市场，接受程度可能不同，需要拉通公司销售、客成、渠道、市场等部门，先共同摸索出一套成熟的、可复制的方案，然后才可能快速推广。”

国内 SaaS 在面对大客户时，通常要面临更大的定制化开发压力。特别是面对一些行业内“不得不做”的客户时，老板也会要求产研配合销售拿下客户。此时产研的纠结在于：做太多定制化，可能“攻击”标准化产品形态，甚至变成一个项目型公司；完全不做定制化，又可能会丢失一些重要客户。

谈到这一矛盾，吴坚说，在国内市场环境下，SaaS 公司需要做一些对产品“无伤”的定制化，这点主要依赖于标准产品的扩展性和低代码平台能力去支撑。另外，假如一个客户提了一个重要的需求，没有超出产品边界，又能让产品能力更深化、更健壮，甄云通常会把这类需求放在季度版本的标准化迭代中解决。一个底线是，定制化不能影响到产品核心理念和基本架构。“如果要通过修改自己的基本架构或者底层逻辑，去适配一个客户的定制化，那这个客户是不适用于 SaaS 服务模式的。”

专业经验不足，产研团队话语权不够，通常会导致产品经理在面对领导和客户需求时，失去独立思考能力，被业务或市场的想法左右。因此，产品经理还应当具备专业判断和独立思考能力，能够基于客户洞察，提出有效的产品解决方案。如果不能帮客户实现价值，只是一味顺应客户，最终客户仍然可能离开。

需求管理，是为了守住边界。不在边界内的能力，要敢于“没有”；而在边界内的重要需求，要敢下“重注”。什么都要有，什么都想做，不做取舍，没有侧重，只会让自己丢掉边界，失去特色。

03 算好“经济账”

不看 ROI，导致 SaaS 产研出现了许多浪费。烧钱时代落幕，SaaS 产研也要走向“精细化”，算好“经济账”。

衡石科技 CEO 刘诚忠提到，由于认知原因，SaaS 创业者通常容易低估一个成熟企业级软件所需的产研投入，掉入“过度研发”的深坑。“产品管理是一门经济学。企业软件的生命周期很长，主要成本不在于前期开发，而是后期成长的迭代投入，以及运营、服务、管理等衍生成本。因此，一个错误的需求到了客户服务阶段，通常会放大十倍甚至更多；产品经理的核心能力，体现在对于哪些需求 Say No，以及精选了哪些核心需求，并把它们做到最好。”

除了产研投入，SaaS 产品价值落地，还面临一个巨大鸿沟，是 SaaS 做产研决策时应当关注的。这个鸿沟，有一些是因为客户数字化素养（数据孤岛）缺失造成的，也有一些是因为行业生态不成熟产生的。其中有很多“脏活累活”，一般厂商不愿触碰，或者找不到“很经济”的解决方式。这个鸿沟跨越不了，也可能让一个原本很好的 SaaS 方案（或生态合作方案）搁浅。

这意味着，SaaS 在产研规划时，不仅要考虑 SaaS 产品，还要考虑到如何解决产品价值落地的每一个卡点：如果找不到比较经济的方法解决这些问题，也不能轻易启动一个产品。以实施为例。国内 SaaS 的客单价普遍不高，如果解决不了伙伴盈利的问题，SaaS 厂商也很难补贴伙伴去做实施和交付。这里面技术（PaaS 平台）不是瓶颈，经济账也不难算，但真正落地很难，只能等待市场恢复理性，生态成熟，才能找到更经济的解决方式。

算好产研的经济账，还要把握好产研投入的节点。持续迭代是 SaaS 的优势，但SaaS产研同样遵循边际效益递减的原理，即随着产研投入的增加，收益会逐渐降低，趋近于零。

王宝臣表示，“To B 产品当产研投入到一定程度后（如产品成熟期），在一定时间段内，除了运营维护之外，是不需要投入太多研发的。这时的额外投入，只会让产品变得更精致，而不能有效提升产品力，产研的投资收益也会变得很低。”这里容易踩的坑，是没有及时调整产研投入。比如，更多是为了给研发团队找活干，就想当然地投入。如果没有找到新的、正确的业务方向，很容易就把公司正常的利润也投进去了。

产研精细化，团队也要“精兵简政”，找到“核心角色”，并围绕“核心角色”，做好人员搭配。这里的“核心角色”，包括产研带头人、核心产品经理等。优秀的软件人才，会产生巨大的“杠杆效应”。发挥“核心角色”的“杠杆效应”，控制好产研团队比例，建立一支精干的产研团队，是 SaaS 公司打造盈利模型的一个关键。当“核心角色”缺失时，堆产研很容易造成浪费，这个时候快就是慢。

04 结语

在资本驱动、需求变化、认知不足等内外部因素的作用下，国内许多 SaaS 厂商，在过去几年出现了“过度研发综合症”：这既是过往一个非常昂贵的代价，也是如今“越做越难”的一个深层原因。

当资本故事无以为继，中国 SaaS 在产研上也应当告别以往的“大手笔”，走向精细化。管好需求，守住边界，算好账。产品做对了，组织、销售、运营、实施、客户成功等，也会更加简单高效，一切都对了。