在推进新业务的时候，我们很多时候都会遇到一些阻力和瓶颈，这个时候，我们可以如何做好应对，降低摩擦？

前言：当新业务正式推进的时候难免会遇到阻力，这个时候我们如何拿到想要的结果呢？

一、协同部门不配合你，太正常了

上回说到业务推进面临层层压力，而且还没有开始，就和老员工之间的矛盾自然而然地爆发了—“中高层直接投诉到CEO”，大体内容就是“他不知道我是做什么的，为什么要他配合？”

当时有一些不解，后来我想想根本原因就是什么？

就是信任，人家不信任你，当然就不配合你。

（再多说一点，有了信任之后如何长久地配合你？那就是利益。）

所以当我们要做部门协同的时候，你得想清楚你能否给人家带来确定性的利益。那个时候我曾经考虑过也尝试沟通过一种大家都会采用的办法：和领导沟通能不能让我有一些物质激励的权利。

虽然我没有申请下来，后来我发现我所能做的物质激励短期有效，长期无效。物质激励最大的价值在于锦上添花。虽然没有申请下来，但是前面说了我面对阻力就一个字“干”。

那么接下来如何进行工作的推进，一方面要据理力争，这个理是什么？理就是“初心正确”我是为了公司，我是为了产品好，我是为了客户好；

另一方面就是要让别人看到你对自己所做的事负责任的态度。同样要客观地看待，你认为重要的是只要和人家绩效没沾边，人家可协同可不协同对吧？如果新的业务上来就给中高管做业绩考核，根本也就不现实。

怎么办？协同一次不行就两次，不行就三次，直到那个人给你回复。过去我们在协同推进的时候就会说，我给找了他好几次，他就没有配合我，然后没有找他。那么我们要看工作推进这个事儿，最终要从结果上看。

结果只有两个，对于业务推进负责人我们能够接受，要不就把事办成，要不你拉黑我电话。我们一定要清晰地就奔着这样的目标去做工作的推进。如果他敢拉黑你电话，又是另外一种说法。协同推进人目的不是说去骚扰人家，而是什么？而是要让所有的人看到我做这件事情的决心。

尤其是新上岗和新业务，没有人配合就应当如此。没有结果的时候，新业务和新岗位很难创造结果的时候，周围人看的就是你做事的态度，如果你的公司规模不大，没有协同部门，那么就去烦你的老板，让你老板把你的资源给到位，或者老板明确地给结论。

按照这种方式推进肯定会有一定的结果的，他不抽时间把你的事情办了，你会经常给他打电话，让他看见你的电话就脑袋疼。

二、先解决别人的问题等于解决自己的问题

那么除了这种方式之外，我们更重要的是清晰的知道给别人创造的价值，有利于降低我们协同之间的摩擦。在整个过程当中我是怎么降低摩擦的？

一是协助一线拿下了很多棘手的客户：1.竞品使用较深的，对于竞品认可程度非常高的。第2.没有新工具管理意识的，还在用原始的工具做业务管理，3.价格敏感型的客户，对产品也是比较了解，但是就是卡在价格上。4.就是已经售卖了，但是到期拒绝续费的这些客户。

作为产品运营人员你是否有信心给这些客户拿下？首先竞品使用较深的话，就一个问题，你了解竞品吗？你得知道竞品的卖点当中哪些是并不完全具有价值的功能点。第二是没有新工具管理意识的，因为客户对于目前业务管理的现状，还没有发现问题，那么你就要给他呈现现在业务当中客观哪些问题，光有痛点还不够，你要告诉他如果解决完这个问题，你的业务还可以达到什么程度。

第三个就是价格敏感性，实际上价格敏感性我们可以判断为产品价值呈现并不那么充分，这个时候有人就会否定了，你看那个销售能力很强，排名第一，销售的卖得最好，他不可能不知道产品价值知道。我之前说过对于功能了解不代表知道价值，对于价值的提炼是没有尽头的。第四个到期拒绝续费，客户用了一段时间，他根本不知道这个工具给他改变了什么，你需要做的是呈现这个工具，帮助他发现什么问题，解决什么问题，工具的价值在于哪里？

我们通过制作数据分析报告的形式呈现产品价值，通过报告要获得客户对于你专业程度的认可。

当我讲解完数据报告之后，有客户愿意主动拿钱邀请我做线下的培训，客户在产品续费基础之上，然后拿额外的钱邀请我做线下的培训，这说明了一点，我讲的内容对于客户本身而言它是有价值的。

当我们能做出有价值的工作之后，如何通过快速地自我成长，拿到结果呢？且听下回分解。