我们跳槽时，都想往管理层上面走。但这就意味着大多数情况下，大家都是做空降管理。这时候，我们需要怎么做才是合适的呢？

据我的观察，空降管理者到新团队最终成功落地的概率还是挺低的，经常是风风火火的来，各种大张旗鼓的做，几个月后再铩羽而归。

相关的数据也表明，公司高管成功落地的概率不足 20%，而普通主管大概也只有 30%～40%。所以今天就围绕着这个话题来聊聊我的认知。

一、为什么失败率会这么高？

我观察下来的核心原因在于新任管理者“权力的真空”。

如果把权力分为影响力、专业技能、强制权力、奖惩权力和法定权力五项的话，其中最重要的是“影响力和专业技能”。

而空降管理者核心缺少的就是影响力，之前你再牛逼、再耀眼，现在也需要从零做起。而专业技能由于跨行业和跨公司的缘故，往往在短期内也难以快速显现出来。

权力的真空会带给人心理上极大的不安全感，也会让新任管理者变得异常敏感。那怎么来解除这种不安全感呢？

“辞退老员工”成了最好的手段，或者是带嫡系的方式来控制关键岗位。

这种导致新官上任往往喜欢“三把火”，通常是在外显或内隐的激烈冲突中辞掉老员工，从而达到巩固权力的目的。

这中间也经常离不开老板的推波助澜，老板往往在新任主管到岗时，到处宣扬“这个人 XXX 背景，是我见过的最牛逼的人”。通过这种方式来帮助新主管“拉仇恨”。

二、那有没有正确的路径？

当然是有的。

正确的路径可以从两个维度看：公司的维度和个人的维度。

从公司的维度看，在招聘时可以“钱”给到位，但“名”上可以低半格。比如可以给一个人运营总监的薪资，但名上给资深运营的 title。

这样的好处有两个，一是可以很好的消解掉团队老人的不满，二是“是骡子是马，拉出来溜溜”，让实践来检验水平。等着管理者做出业绩后，再逐步的升至原本的岗位，这时周围人也是心服口服的。

公司的另一个做法可以是，先给空降管理者设定一个小目标，再逐步的给到大的目标。

有些公司喜欢刚上来就把很大的目标，或者是自身难以解决的问题直接交给空降管理者，这本身是违背事物发展规律的。如果空降管理者都有这水平，那为什么人家不自己创业呢？

我始终坚信一点是：一个人有 9 分的能力，做 5 分的事情，一定能做到 7～8 分。

所以当有空降管理者的时候，先不要给对方太大的预期，而是可以先从小目标开始设定，完成小目标的过程本身也是一个与团队逐步融合与构建默契的过程。

从个人的维度看，作为空降管理者，可以先把自己的“身段”放低，从小事、杂事做起，我刚到现在公司的时候，虽然 title 挂的很高，但实际上没有太多直属下属，基本上各种大大小小的事情都是亲自动手，这个过程中快速的做出了业绩，同时也获得了周围广泛的信任。所以后续当我的部门兼并了越来越多的人员时，基本上没有遇到任何过内部的挑战。

个人维度的另一个建议是：以业务为中心，先放下对“权力”的执着。

要知道“权力”这个东西是很虚的，哪怕明面上你有这个称呼，但不一定有实际的影响力。所以初期空降过来时，先以业务为中心，想办法做出成绩。

周围人都不傻的，哪怕有的人开始不服你，但发现你有能力带领大家做出成绩后，也自然而然的愿意追随了，人都是动态变化的。

也有人会反驳说：如果初期都不配合，或者是带的人水平太差，那怎么做出业绩？

我还是坚持那个观点：高水平的人一定有办法把一手烂牌打赢，至少不输。

三、如何面对新来者的“变革”？

还有一个问题是：空降管理者总是想着变革怎么办？

既然是管理者，在过往的公司里都是有管理经验和业务方法论积累的，到了新的环境，经常会希望进行变革，把各种看不惯的事情变成自己觉得“爽”的样子。

这个时候老板是两难的：不支持吧，毕竟新人是特别需要支持的；支持吧，万一变革出问题怎么办？

而且变革也分情况看，好的变革叫“改革”，新人来后刚好改改当前团队的旧习，甚至是借新人之手除掉老板早就看不惯的人；但不好的变革就叫“作死”了，最后把团队和业务搞个稀巴烂，拍拍屁股走人，剩下个烂摊子留给老板收拾。

那么，怎么判断到底是在改革还是作死？

我的答案是：回到问题本身。

就是说上来不要讲你有什么解决方案、有什么策略、有什么变革的想法……而是讲清楚：你发现了什么问题？问题的清晰定义是什么？量化的数据影响是什么？是否属于当前最重要的问题？……

往往上来就讨论变革和解决方案的，就会陷入到对立的局部争论中。而在讨论解决方案之前，先清晰的定义问题，就会把双方重新拉回到同一立场。等问题被清晰的界定后，这时的解决方案往往是灵活多样的。

所以针对空降管理者想要“变革”的冲动，我们可以尝试一起拉回到问题本身。

这个方式极其有效，且我屡试不爽。