即便是在非常赚钱的公司，也会有专门的人或者团队去探索一些新业务、新尝试，但这些尝试基本上都会以失败告终。为什么拓展新业务这么困难总是失败？这篇文章，作者分析了几个可能的原因。

过去的一段时间，经历过很多新业务的诞生时刻，往往都是在这样的场景之下：

• 同业务赛道，复刻友商现有的产品；
• 现有的业务盘子，从用户身上、同事身边听到一些声音；
• 为了实现业务增长目标，一些“理所应当”的业务；

当然，这些新业务无一例外都失败了，沦为谈资或者牺牲品。那么问题到底是什么呢，策略方向失误？产品运营不够了解业务内核？组织效率过于低下？…

回想这些业务诞生时刻，往往是企业突破困局或者增长的关键时期，老板想要增长盈利这本身没有错，但往往在畅想未来的时候容易脱离现有的环境和基本面。

其实市面上所有企业的发展，本质上都是主业的相关拓展，你很难见到一家企业做着水产养殖同时又卖家电家装。产品和企业一样，也需要一条主线，围绕核心人群和场景挖掘新需求。

大部分企业，其实没有所谓核心用户的概念，从他们的数据指标上其实可以明显看出。比如某健身圈软件，全公司上下张口闭口日活数据，笼统的把小白新手用户，没有健身习惯的用户统一作为目标客群。把目标和精力分散给了非忠实用户，且围绕核心人群的功能和软件价值没有进一步刻画。

企业困局突破不了，就越想着其它盈利模式，导致精力越分散，最后核心用户数量慢慢下滑，困局变死局。大多数的企业和组织都会有这样一个情况。

我们常说的核心价值需求其实就是给核心用户提供超预期功能，如果一直痴迷转化路径以及非核心用户的一些功能反馈，觉得这是破局关键，最后往往还是徒劳。

以往的失败案例，最后归因都是产品创造价值不够，这种说法其实看不到问题本质，是一句永远正确的废话。

好比两款记账工具型产品，后起的产品在如今时代，在同类型的记账领域，是很难在记账场景做出重大产品价值突破的，而如果做这两款记账工具产品的公司都有自己的用户基本盘。

后起的公司，是一定要在自己的基本盘上研究用户的，即使两家公司的用户都在使用同一类型的产品，但不同公司的产品用户一定是有差异的。假如支付宝也是一款社交软件，那支付宝和微信做支付就完全不是一样的逻辑。工具产品同理，需求是特定情境、不同个体的集合，即使高度同质化的工具领域，也需要深入分析。

最常见的往往有很多产品会把同行业的用研报告或者友商的结论分析作为自己业务的参考，这恰恰是失败的开始，尤其是在当前的时代。没有一模一样的人，也就没有一模一样的需求，“同质化”这个词我感觉是产品赋予失败业务的借口。

所以，不同企业圈出自己的核心用户群，围绕产品主线，制定核心人群指标，做深入分析研究，自然会有新业务的视角，即使没有，现有业务起码也有不错的发展。

围绕核心业务，产品主线，核心用户，看一手数据，做一手调研，给予核心用户超预期的东西，才能让新业务有一线生机。