中国软件公司为什么做不大?
中国软件公司与国际巨头相比规模普遍较小,这一现象引发了业界的深思。本文深入探讨了造成这一现状的五大原因,并提出了针对性的策略和个人思考。
众所周知,中国企业软件公司的规模普遍偏小,不仅比不上欧美软件公司比如Oracle、Salesforce,甚至也比不上印度软件公司比如infosys、Wipro。
我整理了上述公司在 2023 年的营收,可以看出来,差距还是相当大的:
那为什么中国软件公司普遍做不大呢?
我梳理了 5 个主要的共性原因,文末也附上了一些个人思考,供大家参考。
第一,企业结构
软件行业有一个公认的规则,那就是只有服务于大企业,才更容易实现规模化盈利。
因为 IT 投入与企业营收往往成正比关系,而且企业规模越大,生命周期就越长,这就意味着续费的持续性也更高。
比如,Salesforce 在早期也是以小微企业为服务对象的,不过创始人贝里奥夫很快就发现,只有服务于大企业才能赚到大钱,于是他明确把“服务大企业”作为 Salesforce 的战略方向。
但可惜的是,我们国家的企业结构还是以小微企业为主,大企业占比并不高。
下图来自于信天创投创始合伙人蒋宇捷的梳理,从中可以明显看到我国和美国的企业结构差异。
比如:5000 人以上的企业,中国占比不到 0.02%,而美国则是 0.15%。
数据来源:信天创投创始合伙人蒋宇捷
大企业占比太低,就从根本上限制了企业软件行业的市场天花板,不过,这还不是最重要的。
第二,业务特性
中国企业还有另一个特点,那就是以制造业、贸易业为主,这里主要有两个问题。
一是中国的第三产业相对不太发达,特别是金融业、科技行业占比低,这几年互联网行业退潮也比较厉害。
而恰恰这些行业相对制造业、贸易业的利润率更高,业务也更偏线上化,天生有更强的 IT 投资意愿。
二是中国的制造业、贸易业的经营方式其实都比较传统。
就说制造业吧,欧美有苹果、西门子、通用电气等一大堆善于创新的制造企业,但是中国制造业的技术含量相对就低不少,更不要提那些血汗工厂。
这里不得不提到华为,华为可以说是中国制造业的楷模,我在 Oracle 公司的时候也曾经服务过华为,华为在 IT 上的投入可以说是大手笔,绝对秒杀中国 99.9%的企业。
但问题就在于,华为这样的中国制造企业还是太少了。
还有另一个值得一提的产品:飞书。
飞书的产品理念、用户体验在中国企业软件里面绝对是领先的,但是大部分企业不选择飞书的原因就是嫌它贵。
相比之下,很多欧美企业选择软件的标准第一是看质量,第二才看价格。
这可能说明了一点:传统业务真的不需要太好的软件。
第三,企业性质
软件公司其实是社会分工的产物,如果我们回到过去那种“企业办社会”的时代,软件公司就不会有太大的生存空间。
但是中国大企业的性质以国有资本为主,而国企往往强调自主可控,因此他们都喜欢找外包公司定制开发,甚至成立自己的科技子公司自研,这实际上就是一种社会分工的倒退。
当然了,专业的外包公司也是一种社会分工,但是中国的软件外包基本上是最原始的人力外包,不但利润低,而且还存在很多灰色地带,很难培养出infosys 那样的 IT 服务巨头。
第四,创业文化
我们常说欧美软件公司赚钱,其实有一个关键因素就是他们很鄙视抄袭。
带来的结果就是大家的产品都存在差异化,从源头上杜绝了价格战。
但中国软件公司普遍喜欢跟风,把价格战作为核心的竞争手段。
所以我们经常能看到一种现象:本来行业是赚钱的,但是随着仿制产品的加入并且不计代价的抢夺市场,很快大家都开始赔钱。
SaaS 如此,大模型也是如此。
连李开复都感叹:大模型项目恶性竞争,做一单赔一单。
第五,国际化经验
其实我们存在的问题,印度本土市场也同样存在,但是印度就出现了 infosys、Wipro、Zoho等非常优秀的软件公司。
核心原因还是他们很早就开始了国际化,如今 90% 以上的收入都来自于海外市场,特别是欧美市场。
相比之下,中国软件公司普遍缺乏国际化经验,结果大家都在一个贫瘠的土地上内卷,当然很难做大。
说了这么多问题,很多朋友就问了:你说的问题我都知道,那应该怎么办呢?
我觉得核心的策略就两点:国内收缩,国外扩张。
首先说国内收缩。
这方面大厂已经给我们做好了表率,比如阿里云,过去一年收入增长仅3%,但是利润增长了 48%。
再比如企业微信,在中国 SaaS 行业普遍性亏损的背景下,在 2023 年率先实现了盈利,而且不出意外的话,2024 年盈利水平还会进一步提升。
这得益于企业微信控制团队规模,并且严格遵循集团的“利润导向”方针。
所以,软件公司就不要想着做大了,做得越大死得越快。
还是多想想怎么提高利润率,因为这个寒冬可能有点长。
再说国外扩张。
这两年喊着要出海的软件公司不少,但真正有大动作的其实不多。
因为我们的创业者普遍缺乏国际化经验,甚至海外工作和生活的经验也不多,这就导致触达客户、获取客户信任成为了大难题。
简单来说,就是从 0 到 1 太难。
我也邀请过海外 SaaS 创业者来产品星球分享,他的经验就是:尽量从新的赛道切入,而且严格控制团队规模,通过 PLG 的打法来获取第一批客户。
这样可以最小化试错成本,而且成功率也很高。
比如,他的产品就结合了大模型,而且第一批客户基本上都来自于网上试用+直接付费,不需要太强的推销。
这种打法有一个好处,就是可以直接触达客户,从而不断加深对海外客户的理解。
国际化比较成功的 aftership,其实就是采取的这种策略。
他们的创始人告诉我,公司成立了很多年,都没有配置销售人员。
有些软件公司为了绕开触达客户的难题,采取的策略是和本地团队合作,比如自己负责提供产品,让海外的合作伙伴去服务客户。
这种方式确实容易打开市场,但是很容易沦为“原型仔”公司。
毕竟,软件的功能只是表象,对客户业务的理解才是软件的本质。
本文由人人都是产品经理作者【ToB老人家】,微信公众号:【ToB老人家】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。
题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。
SAAS从业人,感觉很受启发