本文深入探讨了这一流程的实际价值和适用场景，揭示了其在企业发展不同阶段的关键作用。通过比较创业公司的灵活模式和大型企业的结构化需求，我们重新审视了IPD流程的实质和优势，以及它如何帮助企业应对复杂性和提升业务效率。

IPD本身来源于实践的总结，先有实践后有IPD。

前几天偶然间看到了这样一则评论：

“IPD 流程只是纸上谈兵，

实际操作中市场变化太快，根本无法按照流程执行？”

关于这句话，搞 IPD 的企业或个人，

大多都会有这样的疑问或看到类似的说法。

甚至是有一些 IPD 方面的顾问也在说：

你可能永远用不上 IPD。

前两天在知识星球也谈到过，这些说法的问题在于：

把市场变化和流程的概念混在一起了。

下面举例简单聊一下两种可能导致这种疑问和看法的场景：

一种场景，

如果说你所在企业连基础的业务模式都没跑通、连基本的生存都是问题。

这个时候，

你应该优先解决的是业务发展的问题、财务和融资的问题……

根本就谈不上引入 IPD 或者是其他流程这件事。

另一种场景，

如果你正在创业，或者有创业公司的经历。

你会发现创业团队本身就是最高效的跨职能团队。

用 IPD 中的说法：

创业过程本身就是一个最小可行且最精炼的 IPD 过程。

你可以认为 CEO 在直接担任跨职能团队的组长。

之所以创业，

不就是基于一种市场机会和自身资源去做一件有可能成的事。

而且在这种情况下，

也必然可以做到快速决策、快速评审。

也可以直接调动研发、采购、供应链全方位的资源。

自然也就可以省掉很多流程、表单、会议的过程。

IPD 流程的目的就是为了让企业始终保持这种优势。

也就是说 IPD 的核心在于解决企业发展到一定阶段后的组织问题。

解决的是管理的问题、业务效率的问题。

因为人员一多就涉及多部门协调联动，

还要规避员工本身的能力、惰性……

而且企业各层级的管理者也很难具备，

像创业公司 CEO 一样的能力和工作态度，

更没有这样的资源调动和决策的权利和能力。

如果不去靠流程去评审、去约束、去提醒，

必然会出现混乱和低效的局面。

针对这些问题，市场上有多种多样的流程方法和策略，

比如说水土不服的阿米巴模式等等。

只不过由于华为的带动效应，

让 IPD 更出名、被验证的也更充分一点罢了。

用的企业越多、做咨询的越多，当然也就越发完善了。

当然，这也导致 IPD 越发显得复杂，

也间接给很多想引入的企业造成了很多困惑。

IPD 本质上就是很多公司优秀实践的一个总结。

并不玄幻、也不特殊。

企业通过这样一个流程可以实现，

把公司市场、研发、采购、供应链等等这些部门涉及的业务串联了起来。

其实无论有没有 IPD 这样一个流程，

正如刚才所谈到的创业公司，

或多或少都会执行 IPD 里面涉及的一些关键步骤。

区别在于根据公司发展阶段，侧重点不一样。

以硬件产品的研发过程为例：

前期也要市场调研，

之后是立项、概念、预研，

在之后是开发、验证、生产……

这些内容跟 IPD 开发过程本质都是一致的。

对于大点的公司来说，

不过是增加了评审把控的环节，更容易做好管理。

关于这点，也有人说：

“IPD 流程太多模板和表单了，太繁琐了。”

这句的问题在于忽略了企业发展阶段的问题。

对于创业公司来说，

CEO 都已经亲自高效决策完了，

自然就不需要再去做重复评审了。