在高效执行项目中，传统的管理方法可能不足以应对当今多变和复杂的挑战。通过采用现代项目管理工具和方法，可以显著提高项目的成功率和团队的协作效率。本文将介绍如何运用项目思维和合适的工具来确保项目流程的顺畅进行，并防止重要细节的遗漏。

请问：你有从头到尾，统筹过整个项目吗？

比如，负责一场大会。

包括活动策划、物料准备、和嘉宾邀约等。前一段时间，和一个部门leader聊天，对方说：“一般拿到任务后，召集伙伴们开个会，任务分配下去，不断对齐”。

例如，告诉团队下周有一个活动，小张，你负责梳理整个流程；小王，你整理嘉宾名单；小刘，你来管理物料。

不过，这种方法也会出现问题，事前看似一切准备妥当，但总会有一些细节被遗漏。就像上次大会上，活动开始前，忘记制作主持人手卡和提醒嘉宾的倒计时牌。

哎，为什么会这样呢？

我发现，是方法论出了问题。大部分中层管理者，还依赖传统经验管理法，像团伙作战一样，开个会逐个落实。

现在情况不同，新时代要善用工具，具备项目思维。

01

什么是项目思维？首先，我们来聊聊：什么是项目。

举个例子：

你觉得我要创业、我要办活动、我要过好这一生，这三点是项目吗？是不是有点难以界定？别着急。还有一个例子。

亚马逊创始人贝佐斯，一开始创业时有个想法，想在节日销售期间，不仅卖书，还要卖玩具。你觉得算是一个项目吗？

这些听起来都很重要，但它们并不是项目。因为没有明确交付日期，也不清楚具体什么时候能做完。所以，要把一个模糊的想法变成具体的“项目”，前置条件是，把梦想转化为实际可操作的计划。

一般来说，项目具备三个特征：

• 临时性
• 要完善
• 慢慢清晰

所谓“临时”，意味着有明确的开始和结束时间。我们要先立项，确保有足够的人力和资金，确定开始工作的时间，还要设一个具体的完成日期。

独特，即项目当中之前有人做过，之前没人做过，每次遇到情况都不一样。

比如说：部门组织年度客户大会，虽然每年都做一次，但是每次地点、场面都不同，组织方式也和公司平时的工作完全不一样，这些都要重新梳理。

因此，它不是常规反复的工作，得根据每一次具体目标，给每个人工作做具体安排，重新来过，这是一种创造性工作。

再者，不管你做多少次，项目中总会在执行过程中遇到一些新问题，这就意味着项目肯定有风险，有时，可能做到一半才发现，这件事比想象中还要难。

好比：

SaaS公司给客户交付产品，看似一套方法、工具打天下，可每次遇到的客户和沟通的团队都不同，这种基因直接决定项目负责人要付出巨大精力。

既然对项目有了基础认识，那么，什么是项目管理呢？

维基百科说：项目管理（Project management）是运用各种相关技能、方法与工具，来满足或超越相关各方对项目的要求和期望，包括计划、组织、领导、控制等活动。

注意，这里强调“运用各种相关技能、方法与工具”。也就说：作为一名在管理者，做好项目管理，只有方法论还不行，还得使用高效的管理工具。

以前，大部分中层管理者重在方法论、经验上，忽略了工具的重要性，所以，未来为了更好的效率和效果，要充分利用项目管理工具。

02

有两个被项目混淆的认知：一，项目管理和部门管理是两回事；二，项目管理和日常运营不一样。

什么意思？

部门管理像给不同类型的人分类，放进不同文件夹，比如技术部、新媒体部、产品部。这种管理是纵向的，每个部门有自己的任务和责任。但项目管理，更像横向合作。

举个例子：

新媒体部要在网上发一篇文章，这就涉及到好几个步骤，比如，收集资料、写稿子、设计图片、排版审核等。这些步骤像零部件，必须一起协作，才能最后组合成一个完整的产品。

你也许会说，这些活儿以前都是我一个人完成的。

确实。小公司里，一个人身兼数职很常见。但在更大一点的公司，特别是B轮+的，不同部门之间互相配合的情况很多。

我之前服务过一个客户，他们新媒体部门，每天都要从其他部门收集资料，放在共享表格中，供市场部和客服部使用。

这就是一个典型的跨部门协作项目。想想，你有没有遇到过类似的情况？

其实很常见。比如，制作公司品牌手册，你觉得是市场部的任务，实际需要文案策划制作内容，设计团队UI，有时还得和产品部沟通专业术语。

所以，我们不能用管理部门的方式，来处理项目管理。理解这一点，能从中得到什么启发呢？大部分人每天重复的工作，那是运营，不是项目。

运营很重要，有它自己的价值，但和做项目完全不同。

你现在所做的单一任务，是有人之前做过一个项目，开发了一整套流程，在不确定的情况下，把一个想法变成实际可行的方案。他们建立框架，找到方法，设立了岗位，才有现在所做的事情。

想想看，你现在有一份稳定的工作，你喜欢这种稳定，可能没意识到，这种稳定是别人通过项目创造出来的，正因为之前的不稳定，你今天才能拥有现在的稳定。

所以，单一循环任务，是项目成熟后产生的结果。

管理项目和日常做事，是两种不同的活动，它们塑造两种不同的人；项目管理和部门管理也是不同的概念，也需要不同的方法；现代的管理者应该学会管理“事项”，而非管理人。

为什么这么说呢？

我认为，人已经被公司制度管理，人的行为不容易量化，管理人还会产生矛盾，效果不那么直接，而事情可以量化，有据可循。

前段时间，一位管理者跟我抱怨说，项目推不动。

他发现：一，一些同事工作态度不好，白天经常摸鱼（跑出去抽烟）二，每次问到别人进展情况，对方总埋怨需求没说清楚，或者对方对目标有自己的解释，这导致项目进度经常拖延。

他觉得，程序员经常出去抽烟是工作态度问题。但公司员工手册上，没有规定不能在工作时间抽烟，也没有明确抽烟的时间限制。

如果就问题去找程序员理论，可能会让对方觉得不舒服，甚至觉得你在找茬，这样只会使合作更加困难，程序员虽然不是靠灵感的职业，但，也需要灵活的思维和高度的理解能力。

人的思维一旦活跃起来，个性也会变得多样化，有的程序员工作效率高，整天埋头敲代码；有的程序员白天效率低，晚上效率高，白天摸鱼晚上加班。

你不能单看表面就判断谁是好程序员，有些看起来不那么勤快的程序员，在攻克难题、接受新技术方面更加出色。

程序员多样性很考验项目经理的管理方式，一味严格、宽松都不合适，所以，人不容易量化，难以量化的事情很难设定标准，没有标准就很难管理，费时费力不说，还不一定有效。

而做项目不同，完全不用考虑别人干什么去了，只关注对方产出了什么、交付什么就够了。

因此，应该以工作成果为管理目标，将管理重点放在“事情”上，而不是人上。明白这些，就能更清楚地认识到，某人的工作没有做好，不怪对方，是项目负责人，对“事情”的拆解和量化不足。

03

那么，怎么管事？我的方法有六点：第一，带工具。

什么是带工具？

作为一个中层管理者（或者部门负责人），当老板给你安排一个任务，第一件事不应该是开会，而是找一个合适的协同管理工具。

市面上这类工具很多，比如企业微信、飞书多维表格、Tapd、禅道、PingCode等等。有的工具在处理大型项目上比较擅长，有的则更适合轻量级的场景。

你也许不信，4年前协同工具没有流行，我做小型项目管理都用Excle表格搞定，现在工具做的相对自动化，一键可以@责任人，比原来好用多了。

不过，工具功能比较多，有时反而限制易用性。

昨天一位朋友还说，一款软件光介绍手册、模版都有一大堆，感觉学都学不完。有一个重要原则叫做“勿增实体”，我选择工具原则是：围绕某个目标去选，如果工具不能快速上手，那我宁愿不用。

这让我想起软件行业的一个笑话：5个工程师一年能搞定的工作，10个工程师要两年；这和凯文·凯利的观点不谋而合：所有财物都需要维护和保养，最终你拥有的东西也会拥有你。所以，选择时一定要慎重。

显然，上战场之前最好自备工具，别指望公司从上而下给你配备软件系统，老板往往不懂执行过程，也不知道哪个工具最适合部门使用。

第二步，收需求。刚开始没工具，你可以用TODO list（代办列表）记录需求。比如：一场大会，领导说，打算什么时候办，要请谁，预算共计多少钱等等。

需求收集是项目管理开头，不要急着分配任务，要带领团队一起深入讨论任务，这样能准确挖掘出所有相关需求。

这个过程中，我们可能用到问卷调查，进行一对一访谈，甚至要和领导再次沟通确认细节。

值得一提的是，需求收集并非一次性，今天任务完成后，明天根据今天产出的内容，拉着大家一起开会，还能细化出更多东西来。

第三步，拆任务。怎么拆呢？

工作分解结构 (Work Breakdown Structure, WBS) 是一种将项目分解为更小、更易管理的方法。需求收集后，会形成几个大任务，大任务要进一步拆分成许多小任务。

这种分解的方法像树干分出许多枝条，我会在Excel表格中建立一个清单来管理小任务，按不同类型分好类。

记得，创建WBS时，把主要任务细分成次级任务，次级任务再细分，直到每个任务都够小，能单独分配、执行和监控，这一点很重要。

04

接下来，要把任务具体到「事效」，这是第四点。

所谓“事效”，是根据任务本身需要多少时间来完成的，而不是，看做这件事的“人”，他们工作多快。

比如：

营销团队要设计一张图片，用来广告投放，我们分析任务大小、难度后认为，完整这张图的标准时间为2小时，这就是事效。

事效根据任务复杂难度，包括图像的设计元素、品牌要求和技术细节，给出的标准答案，它可以精准到0.5人/天，1人/天等。

很多项目管理者，会根据每个人的工作速度来分配任务，这就有问题了；他们会问设计师，“这个图你一天能画完吗，或者半天够吗？”这样做的话，人们往往会故意把时间往后拖，结果项目总是在最后一刻才赶完，连检查的时间都没有。

还有一点很重要，分配任务时，一定要指定谁来完成任务，一项工作让两个或更多的人来做，到头来，大家可能都互相推诿，问题没人解决。

每分配出去一个任务，都要和做任务的人明确一下，任务具体要达到什么目标？要多长时间完成，然后，根据之前大家都同意的目标，定期来检查进度。

如果作为项目负责人不能逐一确认目标，那项目进度会不明确，因为你不知道1天后，会做到什么程度，最后检查时很容易无从下手。

把任务分配下去，要有「交付物」思维，这是第五点。

什么是交付物呢？

简单说，任务完成后，你需要提交的具体成果。可能是一份文档、一个报告、一张设计图，或者是一个产品原型，具体要看你的任务是什么。

拿调研来说：

交付物可能包括，一份问卷、一些调研对象的信息、记录下来的调研访谈内容，还有最后的建议和结论分析；这些不仅是证明完成工作的证据，也是，给团队提供真正有用的反馈。

我的经验是，细节做得足够颗粒，效率会提高2-3倍。

所以，简单来说就是：明确任务、评估每项任务需要的时间、指定责任人、设定具体的交付物。你还可以用5W2H的方法来帮评估这一切。

当然，作为一名项目管理者，除管任务外，还要对整个项目进展负责，这就涉及到第六点：管总表。

总表，简单说是一个大表格。里面会包括很多东西，比如表格样式、任务依赖关系，排版、责任分配、项目组联络方式等。

核心帮助大家，一目了然地看到项目进行到哪个阶段，还有哪些工作要完成，如此一来，就能更好地协同工作，推动项目向前发展，如果实在不会做，就在网上下载几个多学学整体结构。

总结

项目管理，并不复杂。

我建议你试着培养项目思维，而不仅只是一名管理者。狭义上来说，管理者不一定是最好的项目负责人；但一个优秀的项目负责人，一定会成为优秀的管理者。