项目管理是确保任务按时、高效完成的关键技能。在快节奏的工作环境中，传统的管理方法可能已不再适用。本文深入探讨了项目思维的重要性，以及如何通过现代工具和方法论来提升项目管理的效率。从明确项目定义到运用协同管理工具，再到细化任务分配，为中层管理者提供了一套全面的项目管理策略、

请问：你有从头到尾，统筹过整个项目吗？

比如，负责一场大会。

包括活动策划、物料准备、和嘉宾邀约等。前一段时间，和一个部门leader聊天，对方说：“一般拿到任务后，召集伙伴们开个会，任务分配下去，不断对齐”。

例如，告诉团队下周有一个活动，小张，你负责梳理整个流程；小王，你整理嘉宾名单；小刘，你来管理物料。

不过，这种方法也会出现问题，事前看似一切准备妥当，但总会有一些细节被遗漏。就像上次大会上，活动开始前，忘记制作主持人手卡和提醒嘉宾的倒计时牌。

哎，为什么会这样呢？

我发现，是方法论出了问题。大部分中层管理者，还依赖传统经验管理法，像团伙作战一样，开个会逐个落实。

现在情况不同，新时代要善用工具，具备项目思维。

01

什么是项目思维？首先，我们来聊聊：什么是项目。

举个例子：

你觉得我要创业、我要办活动、我要过好这一生，这三点是项目吗？是不是有点难以界定？别着急。还有一个例子。

亚马逊创始人贝佐斯，一开始创业时有个想法，想在节日销售期间，不仅卖书，还要卖玩具。你觉得算是一个项目吗？

这些听起来都很重要，但它们并不是项目。因为没有明确交付日期，也不清楚具体什么时候能做完。所以，要把一个模糊的想法变成具体的“项目”，前置条件是，把梦想转化为实际可操作的计划。

一般来说，项目具备三个特征：

1. 临时性
2. 要完善
3. 慢慢清晰

所谓“临时”，意味着有明确的开始和结束时间。我们要先立项，确保有足够的人力和资金，确定开始工作的时间，还要设一个具体的完成日期。

独特，即项目当中之前有人做过，之前没人做过，每次遇到情况都不一样。

比如说：部门组织年度客户大会，虽然每年都做一次，但是每次地点、场面都不同，组织方式也和公司平时的工作完全不一样，这些都要重新梳理。

因此，它不是常规反复的工作，得根据每一次具体目标，给每个人工作做具体安排，重新来过，这是一种创造性工作。

再者，不管你做多少次，项目中总会在执行过程中遇到一些新问题，这就意味着项目肯定有风险，有时，可能做到一半才发现，这件事比想象中还要难。

好比：

SaaS公司给客户交付产品，看似一套方法、工具打天下，可每次遇到的客户和沟通的团队都不同，这种基因直接决定项目负责人要付出巨大精力。

既然对项目有了基础认识，那么，什么是项目管理呢？

维基百科说：项目管理（Project management）是运用各种相关技能、方法与工具，来满足或超越相关各方对项目的要求和期望，包括计划、组织、领导、控制等活动。

注意，这里强调“运用各种相关技能、方法与工具”。也就说：作为一名在管理者，做好项目管理，只有方法论还不行，还得使用高效的管理工具。

以前，大部分中层管理者重在方法论、经验上，忽略了工具的重要性，所以，未来为了更好的效率和效果，要充分利用项目管理工具。

02

有两个被项目混淆的认知：一，项目管理和部门管理是两回事；二，项目管理和日常运营不一样。

什么意思？

部门管理像给不同类型的人分类，放进不同文件夹，比如技术部、新媒体部、产品部。这种管理是纵向的，每个部门有自己的任务和责任。但项目管理，更像横向合作。

举个例子：

新媒体部要在网上发一篇文章，这就涉及到好几个步骤，比如，收集资料、写稿子、设计图片、排版审核等。这些步骤像零部件，必须一起协作，才能最后组合成一个完整的产品。

你也许会说，这些活儿以前都是我一个人完成的。

确实。小公司里，一个人身兼数职很常见。但在更大一点的公司，特别是B轮+的，不同部门之间互相配合的情况很多。

我之前服务过一个客户，他们新媒体部门，每天都要从其他部门收集资料，放在共享表格中，供市场部和客服部使用。

这就是一个典型的跨部门协作项目。想想，你有没有遇到过类似的情况？

其实很常见。比如，制作公司品牌手册，你觉得是市场部的任务，实际需要文案策划制作内容，设计团队UI，有时还得和产品部沟通专业术语。

所以，我们不能用管理部门的方式，来处理项目管理。理解这一点，能从中得到什么启发呢？大部分人每天重复的工作，那是运营，不是项目。

运营很重要，有它自己的价值，但和做项目完全不同。

你现在所做的单一任务，是有人之前做过一个项目，开发了一整套流程，在不确定的情况下，把一个想法变成实际可行的方案。他们建立框架，找到方法，设立了岗位，才有现在所做的事情。

想想看，你现在有一份稳定的工作，你喜欢这种稳定，可能没意识到，这种稳定是别人通过项目创造出来的，正因为之前的不稳定，你今天才能拥有现在的稳定。

所以，单一循环任务，是项目成熟后产生的结果。

管理项目和日常做事，是两种不同的活动，它们塑造两种不同的人；项目管理和部门管理也是不同的概念，也需要不同的方法；现代的管理者应该学会管理“事项”，而非管理人。

为什么这么说呢？

我认为，人已经被公司制度管理，人的行为不容易量化，管理人还会产生矛盾，效果不那么直接，而事情可以量化，有据可循。

前段时间，一位管理者跟我抱怨说，项目推不动。

他发现：

1. 一些同事工作态度不好，白天经常摸鱼（跑出去抽烟）
2. 每次问到别人进展情况，对方总埋怨需求没说清楚，或者对方对目标有自己的解释，这导致项目进度经常拖延。

他觉得，程序员经常出去抽烟是工作态度问题。但公司员工手册上，没有规定不能在工作时间抽烟，也没有明确抽烟的时间限制。

如果就问题去找程序员理论，可能会让对方觉得不舒服，甚至觉得你在找茬，这样只会使合作更加困难，程序员虽然不是靠灵感的职业，但，也需要灵活的思维和高度的理解能力。

人的思维一旦活跃起来，个性也会变得多样化，有的程序员工作效率高，整天埋头敲代码；有的程序员白天效率低，晚上效率高，白天摸鱼晚上加班。

你不能单看表面就判断谁是好程序员，有些看起来不那么勤快的程序员，在攻克难题、接受新技术方面更加出色。

程序员多样性很考验项目经理的管理方式，一味严格、宽松都不合适，所以，人不容易量化，难以量化的事情很难设定标准，没有标准就很难管理，费时费力不说，还不一定有效。

而做项目不同，完全不用考虑别人干什么去了，只关注对方产出了什么、交付什么就够了。

因此，应该以工作成果为管理目标，将管理重点放在“事情”上，而不是人上。明白这些，就能更清楚地认识到，某人的工作没有做好，不怪对方，是项目负责人，对“事情”的拆解和量化不足。

03

那么，怎么管事？我的方法有六点：

第一，带工具。

什么是带工具？

作为一个中层管理者（或者部门负责人），当老板给你安排一个任务，第一件事不应该是开会，而是找一个合适的协同管理工具。

市面上这类工具很多，比如企业微信、飞书多维表格、Tapd、禅道、PingCode等等。有的工具在处理大型项目上比较擅长，有的则更适合轻量级的场景。

你也许不信，4年前协同工具没有流行，我做小型项目管理都用Excle表格搞定，现在工具做的相对自动化，一键可以@责任人，比原来好用多了。

不过，工具功能比较多，有时反而限制易用性。

昨天一位朋友还说，一款软件光介绍手册、模版都有一大堆，感觉学都学不完。有一个重要原则叫做“勿增实体”，我选择工具原则是：围绕某个目标去选，如果工具不能快速上手，那我宁愿不用。

这让我想起软件行业的一个笑话：5个工程师一年能搞定的工作，10个工程师要两年；这和凯文·凯利的观点不谋而合：所有财物都需要维护和保养，最终你拥有的东西也会拥有你。所以，选择时一定要慎重。

显然，上战场之前最好自备工具，别指望公司从上而下给你配备软件系统，老板往往不懂执行过程，也不知道哪个工具最适合部门使用。

第二步，收需求。

刚开始没工具，你可以用TODO list（代办列表）记录需求。比如：一场大会，领导说，打算什么时候办，要请谁，预算共计多少钱等等。

需求收集是项目管理开头，不要急着分配任务，要带领团队一起深入讨论任务，这样能准确挖掘出所有相关需求。

这个过程中，我们可能用到问卷调查，进行一对一访谈，甚至要和领导再次沟通确认细节。

值得一提的是，需求收集并非一次性，今天任务完成后，明天根据今天产出的内容，拉着大家一起开会，还能细化出更多东西来。

第三步，拆任务。

怎么拆呢？

工作分解结构 (Work Breakdown Structure, WBS) 是一种将项目分解为更小、更易管理的方法。需求收集后，会形成几个大任务，大任务要进一步拆分成许多小任务。

这种分解的方法像树干分出许多枝条，我会在Excel表格中建立一个清单来管理小任务，按不同类型分好类。

记得，创建WBS时，把主要任务细分成次级任务，次级任务再细分，直到每个任务都够小，能单独分配、执行和监控，这一点很重要。

04

接下来，要把任务具体到「事效」，这是第四点。

所谓“事效”，是根据任务本身需要多少时间来完成的，而不是，看做这件事的“人”，他们工作多快。

比如：营销团队要设计一张图片，用来广告投放，我们分析任务大小、难度后认为，完整这张图的标准时间为2小时，这就是事效。

事效根据任务复杂难度，包括图像的设计元素、品牌要求和技术细节，给出的标准答案，它可以精准到0.5人/天，1人/天等。

很多项目管理者，会根据每个人的工作速度来分配任务，这就有问题了；他们会问设计师，“这个图你一天能画完吗，或者半天够吗？”这样做的话，人们往往会故意把时间往后拖，结果项目总是在最后一刻才赶完，连检查的时间都没有。

还有一点很重要，分配任务时，一定要指定谁来完成任务，一项工作让两个或更多的人来做，到头来，大家可能都互相推诿，问题没人解决。

每分配出去一个任务，都要和做任务的人明确一下，任务具体要达到什么目标？要多长时间完成，然后，根据之前大家都同意的目标，定期来检查进度。

如果作为项目负责人不能逐一确认目标，那项目进度会不明确，因为你不知道1天后，会做到什么程度，最后检查时很容易无从下手。

把任务分配下去，要有「交付物」思维，这是第五点。

什么是交付物呢？

简单说，任务完成后，你需要提交的具体成果。可能是一份文档、一个报告、一张设计图，或者是一个产品原型，具体要看你的任务是什么。

拿调研来说：

交付物可能包括，一份问卷、一些调研对象的信息、记录下来的调研访谈内容，还有最后的建议和结论分析；这些不仅是证明完成工作的证据，也是，给团队提供真正有用的反馈。

我的经验是，细节做得足够颗粒，效率会提高2-3倍。

所以，简单来说就是：明确任务、评估每项任务需要的时间、指定责任人、设定具体的交付物。你还可以用5W2H的方法来帮评估这一切。

当然，作为一名项目管理者，除管任务外，还要对整个项目进展负责，这就涉及到第六点：管总表。

总表，简单说是一个大表格。里面会包括很多东西，比如表格样式、任务依赖关系，排版、责任分配、项目组联络方式等。

核心帮助大家，一目了然地看到项目进行到哪个阶段，还有哪些工作要完成，如此一来，就能更好地协同工作，推动项目向前发展，如果实在不会做，就在网上下载几个多学学整体结构。

05 总结

项目管理，并不复杂。

我建议你试着培养项目思维，而不仅只是一名管理者。狭义上来说，管理者不一定是最好的项目负责人；但一个优秀的项目负责人，一定会成为优秀的管理者。